hvor mange af os lever i øjeblikket uden margener — pladsen til at håndtere livets enkleste stress. Jeg ved, at jeg selv er faldet i denne fælde. Det kan ske efter at være mentalt strakt og håndtere kronisk stress for længe. Dybest set er vi tilbage med nul margin for fejl. Det betyder også, at vi ikke er klar over, at vi er på vores maks, før det er for sent. Før vi ved af det, har vi ramt muren.

som en del af den forskning, jeg laver for min kommende bog om udbrændthed, talte jeg med Dr. Marie Krissberg, psykiater, ekspert i udmattelsesforstyrrelse og professor ved Karolinska Institutet i Stockholm. Det er fra Dr. Krissberg, at jeg lærte om ” at ramme muren.”Hun beskriver dette som øjeblikket “, hvor der lægges en ekstra byrde på medarbejderen, og de oplever en mental pause.”Hun viste mig udviklingen af denne lidelse over en 18-måneders periode. En medarbejder har en tendens til at opleve små ebbs og strømme af stress og så pludselig en klippe. Den ene stressor er ikke anderledes end nogen andre, det er bare det sidste slag — halmen, der bryder kamelens ryg. Margenerne giver til sidst plads.

vi vil gerne høre fra dig

  • Tag denne 10-minutters undersøgelse for at dele din oplevelse med burnout.
    det er tid til at genoverveje udbrændthed, og du kan hjælpe. COVID-19 har haft en betydelig indflydelse på, hvordan vi oplever arbejde, vores familier og vores helbred. Vi ønsker at forstå denne effekt bedre.

    uanset om du er en leder, der navigerer gennem pandemien, eller en person, der har oplevet udbrændthed på første hånd, er din historie vigtig.

en helt ny undersøgelse af 3.900 medarbejdere og virksomhedsledere på tværs af 11 nationer, ledet af Arbejdsstyrkeinstituttet i UKG (Ultimate Kronos Group) og Arbejdspladsintelligens, opdagede, at udbrændthed og træthed er lige så bekymrende for medarbejdere, der arbejder eksternt (43%) og dem på en fysisk arbejdsplads (43%). Samlet set siger tre ud af fem (59%) medarbejdere og virksomhedsledere, at deres organisation i det mindste har truffet nogle foranstaltninger for at beskytte mod udbrændthed, selvom næsten en tredjedel (29%) af medarbejderne ønsker, at organisationer ville handle med mere empati.

nøgleordet her er empati. I min kommunikation med ledere, jeg opfordrer dem til at genoverveje definitionen af empatisk lederskab — især når det drejer sig om at forhindre udbrændthed. Vi har en tendens til at forbinde empati med den gyldne regel, “gør mod andre, som du ville have dem til at gøre mod dig.”Men jeg tror ikke, at det går langt nok. Hvis du autentisk ønsker at demonstrere empati, skal du “gøre mod andre, som de ville have gjort mod sig selv.”Det kræver at træde uden for dine egne behov, vurdere og fjerne bias og privilegium, aktivt lytte til dine folk og derefter tage handling.

jeg opdagede nogle lyspunkter i min forskning — der er masser af ledere, der arbejder utrætteligt for at bygge bro over kløften. Under samtaler for min bog vandrede jeg ind i disse historier om autentisk empati — brugen af golden rule 2.0 — for at stoppe udbrændthed fra hurtigt at eskalere. Disse ledere drejede (og er stadig) deres politikker og praksis med lyshastighed — forsøgte at forblive et skridt foran pandemiens destruktive vej. Alle lærer på farten og opgiver gammel tænkning for nye tilgange, da de indså, at det, der kan have været nyttigt i starten af Covid-19-nedlukningen, hurtigt kunne blive skadeligt. For eksempel indså de, at det at bede medarbejderne om at bruge timer på videokonferencer og derefter forvente, at de skulle komme tilbage til en happy hour eller morgenyoga om eftermiddagen, besejrede formålet med disse aktiviteter og gjorde trivsel til arbejdsbyrde.

Pivot for dit folk, ikke kun dine produkter

Todd McKinnon, administrerende direktør for Okta, siger, at han under pandemien indså, at hans folk ikke tog den fritid, de havde brug for for at komme sig. “Dataene viser, at vores medarbejdere hjemme var slags arbejde 24/7.”Selvom han antog, at det ville hjælpe at give fredage, endte hans personale bare med at arbejde lørdage, fordi arbejdsbyrden forblev den samme. Så han besluttede at ændre leverancerne. “Hvis du virkelig ønsker at tage presset fra holdet, har du justere arbejdsbyrden.”

selvom udbetalingen for Okta-medarbejdere stadig skal ses, har McKinnon den rigtige ide her. For det første udnytter vi databaserede beslutninger til hurtigt at vurdere, hvad der er roden til stresset. Derefter anvender vi opstrømsstrategier til at tackle problemet. Og at være tålmodig og støttende over folks frygt lige nu vil være afgørende for at forhindre udbrændthed.

tag for eksempel Eugenie Fanning, VP for mennesker på Kvadarefoot, et teknologisk aktiveret erhvervsejendomsfirma med base på Manhattan, der delte i vores samtale, at styrkelse af tillid under pandemien har bidraget til at afbøde udbrændthed. At forstå, at der var frygt for at vende tilbage til kontoret, hendes team gik langt ud over standardsikkerhedsprotokollerne i et forsøg på at reducere angst for deres personale. Medarbejderne havde autonomi til at vælge, hvornår de ville vende tilbage, og for mange var kontoret et pusterum fra at arbejde hjemme.

forældre med børn under 18 år udgør næsten en tredjedel af den amerikanske arbejdsstyrke, og mange af dem lider. Næsten halvdelen af forældrene (46%) siger, at deres stressniveau er højt (mellem 8 og 10 på en 10-punkts skala, hvor 1 betyder “lidt eller ingen stress” og 10 betyder “meget stress”) ifølge American Psychological Association ‘ s rapport, “Stress i tiden for Covid-19.”Det er sandsynligt, hvorfor min samtale med Jamie Coakley, VP for People for Electric, et nyt York-baseret it-Løsningsfirma, resonerede. Hun har arbejdet for at tackle den største indvirkning på arbejdende forældre. Coakley oprettede et forældreforum for at åbne diskussioner om, hvordan forældre klarer sig under pandemien. Det var efter at have set en udveksling mellem to senior VPs, at hun indså, hvor udfordrende det var blevet. En ledende medarbejder bare sætte det derude, ” hvordan har du alle gør dette?”Svaret,” Vi er ikke. Du er enten en dårlig forælder eller en dårlig medarbejder.”Coakley havde allerede indført fleksible timer, planlagt at indføre et børnepasningsstipendium og åbnet kontoret for alle, der havde brug for det. Men hun siger, ” Vi er begyndt at brainstorme det næste lag af støtte. Fleksible timer er ikke nok. Det løser ikke rigtig de daglige udfordringer ved at skulle være to steder på en gang. Så mit job nu er bare bedre programmering og støtte til vores forældre.”

både Jamie og Eugenies eksempler er rodfæstet i empati. Deres handlinger fortæller en historie. “Hvordan kan jeg få dig til at føle dig tryg? Hvad kan jeg ellers gøre for at hjælpe? Jeg er ikke bange for at blive ved med at lære. Jeg kan gøre mere.”

Dr. Chris Mullen, Ph. D., administrerende direktør for UKG, er enig: “selvom økonomien kæmper, har organisationer en enorm mulighed for at komme ud af Covid-19-pandemien endnu stærkere end før. Ved at gå tilbage til de grundlæggende behov, der skal danne grundlaget for forholdet mellem arbejdsgiver og medarbejder-fysisk sikkerhed, psykologisk sikkerhed, jobstabilitet, og fleksibilitet — de vil dyrke nyfunden tillid og empati.”

Kend din arbejdsstyrke

Elaine Davis, Chief Human Resources Officer hos Continuum Global Solutions, leder en organisation af for det meste timelønnede — omkring 17.000 — der er baseret i call-centre. I midten af marts flyttede hun dem alle til fjernarbejde — ingen lille bedrift. Davis ved, at hendes personale, består af flertallet kvindelige arbejdere og mange enlige mødre, er overvældet af jonglere lige nu. Det største behov for hendes medarbejdere? Davis siger, det er løn. Det er klart, at i enhver organisation er passende kompensation en topprioritet. Men for mange timearbejdere kan det at få betalt betyde forskellen mellem at få adgang til lægehjælp, holde lysene tændt, spise ordentligt eller endda forhindre en udsættelse — situationer, der bliver endnu mere usikre under pandemien.

ifølge en undersøgelse af mere end 3.000 timearbejdere efter filial blev en velværeplatform challenger bank, cirka 80% af timearbejderne havde sparet mindre end $500 til en nødsituation, og 52% havde sparet $0 på grund af pandemien — en stigning på 12% fra sidste år; 76% havde allerede forsinket eller savnet en regningsbetaling.

i lyset af denne virkelighed sluttede Davis sig til administrerende direktør for Branch, Atif Siddiki. Hans firma havde allerede samarbejdet med arbejdsgivere, der ønskede at give medarbejdernes adgang til en del (50%) af deres løn før lønningsdag. Især for medarbejdere, der var blevet hårdt ramt af Covid-19, hjalp det med at holde hovedet over vandet.

den psykologiske sikkerhed af fysisk sikkerhed

hvis du har læst mine andre Harvard Business anmeldelse artikler om udbrændthed, vil du se samtaler med Dr. Edvard Ellison, en læge og co-CEO for Permanente Federation, ofte citeret. Han skrev om de massive negative virkninger af læge udbrændthed i Annals of Internal Medicine, og har brugt en stor del af sin karriere på at prioritere strategisk forebyggelse af udbrændthed på de steder, han har arbejdet.

da jeg talte med Dr. Ellison denne gang, var han lige i epicentret for de brande, der hærgede hans hjemstat Californien. Han havde tidligere oprettet praksis og procedurer for de samfund, han tjener som reaktion på skovbrande — såsom øget virtuel og hjemmepleje. Men nu med Covid-19 forsøger han at jonglere med begge situationer, alt imens han prioriterer sikkerheden for sit personale. Han siger, “når du taler om de største spørgsmål i forbindelse med udbrændthed og mental sundhed, var det første, vores personale ønskede at vide i starten af pandemien,” kan du beskytte mig og kan du beskytte min familie?’Jeg var nødt til at sikre, at de også tog sig af sig selv.”

Selvom Dr. Ellison siger, at han er bekymret for den potentielle risiko for, at hans medarbejdere oplever posttraumatisk stresslidelse (PTSD) som følge af denne “forfærdelige oplevelse”, han har taget væk nogle kritiske erfaringer. “Først indså vi, at vi kan være smidige og smidige — vi reagerede meget hurtigt. For det andet indså vi, hvor godt vores medlemmer, patienter, læger og personale omfavnede telemedicin/telehealth. Og for det tredje var der en ubestridelig forpligtelse til indbyrdes afhængighed og uselviskhed — en lænende og hjælpende tilgang til jobbet hver dag, hvilket var noget, der holdt os i rigtig god stand.”

og alligevel kommer det altid tilbage til forhold. Venskaber på arbejdspladsen — hvad enten det er personligt eller virtuelt — kan være forskellen mellem at overleve disse ekstremt stressende begivenheder, eller udbrændt helt.

“jeg tror, at der er en tendens i pandemien for alle at føle sig alene, især med fysisk afstand,” siger Dr. Ellison. “Men for plejere handler det om, hvad der forbinder dig. Tit, det er kammeratskabet med andre medlemmer af holdet, og følelsen af, at teammedlemmer kan læne sig på hinanden for at håndtere isolationen og sorgen — både i deres personlige liv, og når de mister patienter, de er kommet til virkelig at passe på.”

selvom nogle situationer kan virke mere dystre, er hvert af disse spørgsmål en reel trussel mod vores folks mentale sundhed og psykologiske sikkerhed. Vi, som ledere, skal alle imødekomme forskellige behov for de personer, vi tjener. Hvis der er endnu en lektion, vi kan tage væk fra pandemien, er det, at udbrændthed altid var der, men i tider med reel stress eksploderer den.

hvad der er overbevisende om Dr. Ellisons oplevelse og de andre, jeg nævner, er deres unikke. Fra at afbalancere familiens udbrændthed, til frygt forbundet med at komme ind på et fysisk kontor, til at styre overarbejde, til at beskytte liv, forstærker de virkeligheden, at det at tage en En-størrelse-passer-alle tilgang til forebyggelse af udbrændthed ikke hjælper. Modstandsdygtige ledere gør hurtige drejninger og forbliver kvikke. Empatiske ledere ringer ind til deres medarbejders behov og tilpasser sig øjeblikket. Og menneskecentrerede ledere giver deres virksomheder en kamp chance for at blomstre midt i en global pandemi.

***

det er tid til at genoverveje udbrændthed, og du kan hjælpe. Vi vil gerne høre fra dig. Uanset om du er en leder, der navigerer gennem pandemien, eller en person, der har oplevet udbrændthed fra første hånd, din historie er vigtig. Tag denne hurtige 10-minutters undersøgelse for at dele din oplevelse med os. Svarene er anonyme. Hvis du gerne vil blive citeret i min kommende bog om udbrændthed, bliver du omdirigeret til en formular for at give dine kontaktoplysninger i slutningen af undersøgelsen.