Wie viele von uns leben derzeit ohne Grenzen — der Raum, um die einfachsten Belastungen des Lebens zu bewältigen. Ich weiß, dass ich selbst in diese Falle getappt bin. Es kann passieren, nachdem es mental gestreckt wurde und zu lange mit chronischem Stress zu tun hatte. Grundsätzlich haben wir null Spielraum für Fehler. Es bedeutet auch, dass wir nicht erkennen, dass wir an unserem Max sind, bis es zu spät ist. Bevor wir es wissen, haben wir die Wand getroffen.

Als Teil der Forschung, die ich für mein bevorstehendes Buch über Burnout mache, sprach ich mit Dr. Marie Åsberg, MD, Psychiaterin, Expertin für Erschöpfungsstörungen und Professorin am Karolinska-Institut in Stockholm. Von Dr. Åsberg habe ich gelernt, „gegen die Wand zu schlagen.“ Sie beschreibt dies als den Moment, „in dem dem Mitarbeiter eine zusätzliche Belastung auferlegt wird und er eine mentale Pause erlebt.“ Sie zeigte mir die Entwicklung dieser Störung über einen Zeitraum von 18 Monaten. Ein Mitarbeiter neigt dazu, kleine Ebbe und Flut von Stress zu erleben und dann plötzlich, eine Klippe. Dieser eine Stressor unterscheidet sich nicht von anderen, es ist nur der letzte Schlag — der Strohhalm, der dem Kamel den Rücken bricht. Die Ränder geben schließlich nach.

Wir möchten von Ihnen hören

  • Nehmen Sie an dieser 10-minütigen Umfrage teil, um Ihre Erfahrungen mit Burnout zu teilen.
    Es ist Zeit, Burnout zu überdenken, und Sie können helfen. COVID-19 hatte erhebliche Auswirkungen darauf, wie wir Arbeit, unsere Familien und unsere Gesundheit erleben. Diese Auswirkungen wollen wir besser verstehen.

    Egal, ob Sie eine Führungskraft sind, die durch die Pandemie navigiert, oder jemand, der Burnout aus erster Hand erlebt hat, Ihre Geschichte ist wichtig.

Eine brandneue Umfrage unter 3.900 Mitarbeitern und Führungskräften in 11 Ländern, die vom Workforce Institute der UKG (Ultimate Kronos Group) und Workplace Intelligence durchgeführt wurde, ergab, dass Burnout und Müdigkeit für Mitarbeiter, die remote arbeiten (43%), und für Mitarbeiter an einem physischen Arbeitsplatz (43%) gleichermaßen besorgniserregend sind. Insgesamt geben drei von fünf (59%) Mitarbeitern und Führungskräften an, dass ihre Organisation zumindest einige Maßnahmen zum Schutz vor Burnout ergriffen hat, obwohl fast ein Drittel (29%) der Mitarbeiter wünscht, dass Organisationen mit mehr Empathie handeln würden.

Das Schlüsselwort hier ist Empathie. In meiner Kommunikation mit Führungskräften ermutige ich sie, die Definition von empathischer Führung zu überdenken — insbesondere, wenn es darum geht, Burnout zu verhindern. Wir neigen dazu, Empathie mit der goldenen Regel zu verbinden: „Tu anderen so, wie du sie dir antun lassen würdest.“ Aber ich glaube nicht, dass das weit genug geht. Wenn Sie authentisch Empathie zeigen wollen, müssen Sie „anderen so tun, wie sie es sich selbst angetan hätten.“ Dazu müssen Sie Ihre eigenen Bedürfnisse hinter sich lassen, Vorurteile und Privilegien bewerten und beseitigen, Ihren Mitarbeitern aktiv zuhören und dann Maßnahmen ergreifen.

Ich habe einige Lichtblicke in meiner Forschung entdeckt — es gibt viele Führungskräfte, die unermüdlich daran arbeiten, die Kluft zu überbrücken. Während Interviews für mein Buch wanderte ich in diese Geschichten von authentischer Empathie — die Verwendung der goldenen Regel 2.0 — um zu verhindern, dass Burnout schnell eskaliert. Diese Führer drehten (und drehen immer noch) ihre Richtlinien und Praktiken mit Lichtgeschwindigkeit — um dem zerstörerischen Weg der Pandemie einen Schritt voraus zu sein. Alle lernen im laufenden Betrieb und geben altes Denken für neue Ansätze auf, als sie erkannten, dass das, was zu Beginn der Covid-19-Sperrung hilfreich gewesen sein könnte, schnell schädlich werden könnte. Zum Beispiel erkannten sie, dass die Aufforderung an die Mitarbeiter, stundenlang an Videokonferenzen teilzunehmen, und dann zu erwarten, dass sie für eine Nachmittags-Happy-Hour oder Morgen-Yoga wiederkommen, den Zweck dieser Aktivitäten zunichte machte und Wohlbefinden in Arbeitsbelastung verwandelte.

Pivot für Ihre Mitarbeiter, nicht nur für Ihre Produkte

Todd McKinnon, CEO von Okta, sagt, er habe während der Pandemie festgestellt, dass sich seine Mitarbeiter nicht die Zeit genommen hätten, sich zu erholen. „Die Daten zeigen, dass unsere Mitarbeiter zu Hause 24/7 arbeiteten.“ Obwohl er davon ausging, dass es helfen würde, Freitage zu geben, arbeiteten seine Mitarbeiter nur samstags, weil die Arbeitsbelastung gleich blieb. Also beschloss er, die Ergebnisse zu ändern. „Wenn du das Team wirklich entlasten willst, musst du die Arbeitsbelastung anpassen.“

Obwohl die Auszahlung für Okta-Mitarbeiter abzuwarten bleibt, hat McKinnon hier die richtige Idee. Erstens nutzen wir datenbasierte Entscheidungen, um schnell zu beurteilen, was die Ursache des Stresses ist. Dann wenden wir vorgelagerte Strategien an, um das Problem anzugehen. Und gerade jetzt geduldig und unterstützend mit den Ängsten der Menschen umzugehen, wird entscheidend sein, um Burnout zu verhindern.

Nehmen wir zum Beispiel Eugenie Fanning, Vice President of People bei Squarefoot, einem technologiegestützten gewerblichen Immobilienunternehmen mit Sitz in Manhattan, das in unserem Interview mitteilte, dass die Stärkung des Vertrauens während der Pandemie dazu beigetragen hat, Burnout zu mildern. Ihr Team verstand, dass Angst vor der Rückkehr ins Büro bestand, und ging weit über die Standardsicherheitsprotokolle hinaus, um die Angst vor ihren Mitarbeitern zu verringern. Die Mitarbeiter hatten die Autonomie zu wählen, wann sie zurückkehren würden, und für viele war das Büro eine Pause von der Arbeit zu Hause.

Eltern mit Kindern unter 18 Jahren machen fast ein Drittel der US-Arbeitskräfte aus, und viele von ihnen leiden darunter. Fast die Hälfte der Eltern (46%) gibt an, dass ihr Stresslevel hoch ist (zwischen 8 und 10 auf einer 10-Punkte-Skala, wobei 1 „wenig oder gar keinen Stress“ und 10 „viel Stress“ bedeutet) Bericht der American Psychological Association „Stress in der Zeit von Covid-19.“ Es ist wahrscheinlich, warum mein Gespräch mit Jamie Coakley, VP von People for Electric, einem in New York ansässigen IT-Lösungsunternehmen, Resonanz fand. Sie hat daran gearbeitet, die großen Auswirkungen auf berufstätige Eltern anzugehen. Coakley hat ein Elternforum eingerichtet, um Diskussionen darüber zu eröffnen, wie es Eltern während der Pandemie geht. Nachdem sie einen Austausch zwischen zwei leitenden VPs gesehen hatte, wurde ihr klar, wie herausfordernd es geworden war. Ein leitender Angestellter sagte nur: „Wie machen Sie das alle?“ Die Antwort: „Sind wir nicht. Du bist entweder ein schlechter Elternteil oder ein schlechter Angestellter.“ Coakley hatte bereits flexible Arbeitszeiten eingeführt, plante die Einführung eines Kinderbetreuungsstipendiums und eröffnete das Büro für alle, die es brauchten. Aber sie sagt: „Wir haben begonnen, die nächste Ebene der Unterstützung zu entwickeln. Flexible Arbeitszeiten reichen nicht aus. Es ist nicht wirklich die Lösung für die täglichen Herausforderungen, an zwei Orten gleichzeitig sein zu müssen. Meine Aufgabe ist es jetzt, unsere Eltern besser zu programmieren und zu unterstützen.“

Beide Beispiele von Jamie und Eugenie wurzeln in Empathie. Ihre Handlungen erzählen eine Geschichte. „Wie kann ich dafür sorgen, dass du dich sicher fühlst? Was kann ich noch tun, um zu helfen? Ich habe keine Angst, weiter zu lernen. Ich kann mehr.“

Dr. Chris Mullen, Ph.D., Executive Director von UKG, stimmt zu: „Obwohl die Wirtschaft zu kämpfen hat, haben Organisationen eine enorme Chance, noch stärker als zuvor aus der Covid-19-Pandemie hervorzugehen. Indem sie zu den grundlegenden Bedürfnissen zurückkehren, die die Grundlage der Arbeitgeber-Arbeitnehmer—Beziehung bilden sollten — physische Sicherheit, psychische Sicherheit, Arbeitsplatzstabilität und Flexibilität -, werden sie neu gewonnenes Vertrauen und Empathie pflegen.“

Kennen Sie Ihre Belegschaft

Elaine Davis, Chief Human Resources Officer bei Continuum Global Solutions, leitet eine Organisation von meist stündlichen Mitarbeitern — etwa 17.000 —, die in Callcentern tätig sind. Mitte März verlegte sie alle zur Fernarbeit – keine Kleinigkeit. Davis weiß, dass ihre Mitarbeiter, bestehend aus mehrheitlich weiblichen Arbeitern und vielen alleinerziehenden Müttern, sind gerade jetzt vom Jonglieren überwältigt. Der größte Bedarf für ihre Mitarbeiter? Davis sagt, es ist Lohn. Offensichtlich hat in jeder Organisation eine angemessene Vergütung oberste Priorität. Für viele Stundenarbeiter könnte die Bezahlung jedoch den Unterschied zwischen dem Zugang zu medizinischer Versorgung, dem Einschalten des Lichts, dem richtigen Essen oder sogar der Verhinderung einer Räumung bedeuten — Situationen, die während der Pandemie noch prekärer werden.

Laut einer Umfrage unter mehr als 3,000 Stundenarbeitern pro Filiale, einer Wellness—Plattform und Herausfordererbank, hatten ungefähr 80% der Stundenarbeiter weniger als 500 USD für einen Notfall gespart, und 52% hatten aufgrund der Pandemie 0 USD gespart – ein Anstieg von 12% gegenüber dem Vorjahr; 76% hatten bereits eine Rechnungszahlung verzögert oder verpasst.

Angesichts dieser Realität schloss sich Davis dem CEO von Branch, Atif Siddiqi, an. Sein Unternehmen hatte bereits mit Arbeitgebern zusammengearbeitet, die den Mitarbeitern vor dem Zahltag Zugang zu einem Teil (50%) ihres Gehalts gewähren wollten. Besonders für Mitarbeiter, die von Covid-19 hart getroffen wurden, half es, den Kopf über Wasser zu halten.

Die psychologische Sicherheit der physischen Sicherheit

Wenn Sie meine anderen Harvard Business Review-Artikel über Burnout gelesen haben, werden Sie Gespräche mit Dr. Edward Ellison, ein Arzt und Co-CEO der Permanente Federation, häufig zitiert. Er schrieb über die massiven negativen Auswirkungen von Burnout bei Ärzten in den Annals of Internal Medicine und hat einen großen Teil seiner Karriere damit verbracht, die strategische Burnout-Prävention an den Orten, an denen er gearbeitet hat, zu priorisieren.

Als ich dieses Mal mit Dr. Ellison sprach, befand er sich mitten im Epizentrum der Brände, die seinen Heimatstaat Kalifornien verwüsteten. Zuvor hatte er als Reaktion auf die Waldbrände Praktiken und Verfahren für die Gemeinden entwickelt, denen er dient — wie z. B. eine verstärkte virtuelle und häusliche Pflege. Aber jetzt mit Covid-19 versucht er, beide Situationen zu jonglieren und gleichzeitig die Sicherheit seiner Mitarbeiter zu priorisieren. Er sagt: „Wenn Sie über die größten Fragen im Zusammenhang mit Burnout und psychischer Gesundheit sprechen, wollten unsere Mitarbeiter zu Beginn der Pandemie als erstes wissen:“Können Sie mich und meine Familie schützen?‘ Ich musste sicherstellen, dass sie sich auch um sich selbst kümmerten.“

Obwohl Dr. Ellison sagt, er sei besorgt über das potenzielle Risiko, dass seine Mitarbeiter an einer posttraumatischen Belastungsstörung (PTBS) leiden. Als Folge dieser „schrecklichen Erfahrung“ hat er einige kritische Erkenntnisse mitgenommen. „Zuerst haben wir gemerkt, dass wir agil und wendig sein können — wir haben sehr schnell reagiert. Zweitens haben wir erkannt, wie gut unsere Mitglieder, Patienten, Ärzte und Mitarbeiter Telemedizin / Telemedizin angenommen haben. Und drittens gab es ein unbestreitbares Bekenntnis zu Interdependenz und Selbstlosigkeit — ein tägliches Einlehnen und Helfen bei der Arbeit, was uns wirklich gut tat.“

Und doch kommt es immer wieder zu Beziehungen. Freundschaften bei der Arbeit — ob persönlich oder virtuell — können den Unterschied zwischen dem Überleben dieser extrem stressigen Ereignisse oder dem vollständigen Ausbrennen ausmachen.

„Ich denke, es gibt eine Tendenz in der Pandemie, dass sich jeder allein fühlt, besonders bei körperlicher Distanzierung“, sagt Dr. Ellison. „Aber für Betreuer dreht sich alles darum, was Sie verbindet. Oft ist das die Kameradschaft mit anderen Teammitgliedern und das Gefühl, dass sich die Teammitglieder aufeinander verlassen können, um mit der Isolation und Trauer umzugehen — sowohl in ihrem persönlichen Leben als auch wenn sie Patienten verlieren Sie sind gekommen, um sich wirklich um sie zu kümmern.“

Obwohl einige Situationen schlimmer erscheinen mögen, ist jedes dieser Probleme eine echte Bedrohung für die psychische Gesundheit und die psychologische Sicherheit unserer Menschen. Wir als Führungskräfte müssen alle unterschiedliche Bedürfnisse für die Menschen erfüllen, denen wir dienen. Wenn es eine weitere Lektion gibt, die wir aus der Pandemie mitnehmen können, dann ist es, dass Burnout immer da war, aber in Zeiten von echtem Stress explodiert es.

Was an Dr. Ellisons Erfahrung und den anderen, die ich erwähne, überzeugend ist, ist ihre Einzigartigkeit. Vom Ausgleich des familiären Burnouts über die Ängste beim Betreten eines physischen Büros bis hin zum Umgang mit Überlastung und dem Schutz von Leben verstärken sie die Realität, dass ein einheitlicher Ansatz zur Burnout-Prävention nicht hilft. Belastbare Führer machen schnelle Drehpunkte und bleiben flink. Empathische Führungskräfte stimmen sich auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und passen sich dem Moment an. Und menschenzentrierte Führungskräfte geben ihren Unternehmen die Chance, inmitten einer globalen Pandemie erfolgreich zu sein.

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Es ist Zeit, Burnout zu überdenken, und Sie können helfen. Wir wollen von Ihnen hören. Egal, ob Sie eine Führungskraft sind, die durch die Pandemie navigiert, oder jemand, der Burnout aus erster Hand erlebt hat, Ihre Geschichte ist wichtig. Nehmen Sie an dieser kurzen 10-minütigen Umfrage teil, um Ihre Erfahrungen mit uns zu teilen. Die Antworten sind anonym. Wenn Sie in meinem kommenden Buch über Burnout zitiert werden möchten, werden Sie am Ende der Umfrage zu einem Formular weitergeleitet, in dem Sie Ihre Kontaktinformationen angeben.