siitä, kuinka moni meistä elää tällä hetkellä ilman marginaaleja — tilaa käsitellä elämän yksinkertaisimpia paineita. Tiedän, että olen itsekin langennut tähän ansaan. Se voi tapahtua sen jälkeen, kun on henkisesti venynyt ja käsitellyt kroonista stressiä liian pitkään. Meille jää periaatteessa nolla virhemarginaalia. Se tarkoittaa myös sitä, ettemme tajua olevamme täysillä, ennen kuin on liian myöhäistä. Ennen kuin huomaakaan, olemme törmänneet seinään.

osana tutkimusta, jota teen tulevalle kirjalleni burnoutista, puhuin Tri. Marie Åsberg, psykiatri, uupumushäiriön asiantuntija ja professori Karoliinisessa instituutissa Tukholmassa. Opin tohtori Åsbergilta ” lyö seinään.”Hän kuvailee tätä hetkeksi”, jossa työntekijälle asetetaan jokin lisätaakka ja he kokevat henkisen tauon.”Hän näytti minulle, miten tämä häiriö kehittyi 18 kuukauden aikana. Työntekijällä on taipumus kokea pieniä stressivirtoja ja sitten yhtäkkiä jyrkänteitä. Se yksi stressaaja ei eroa muista, se on vain viimeinen isku-oljenkorsi, joka katkaisee kamelin selän. Marginaalit antavat lopulta periksi.

haluamme kuulla sinusta

  • ota tämä 10 minuutin kysely ja kerro kokemuksesi burnoutista.
    on aika miettiä uudelleen burnout, ja voit auttaa. COVID-19 on vaikuttanut merkittävästi siihen, miten koemme työn, perheemme ja terveytemme. Haluamme ymmärtää tätä vaikutusta paremmin.

    olitpa sitten pandemian läpi Suunnistava johtaja tai joku, joka on kokenut burnoutin omakohtaisesti, tarinasi on tärkeä.

upouusi tutkimus 3,900 työntekijää ja yritysjohtajia 11 kansakunnat, johti Workforce Institute at UKG (Ultimate Kronos Group) ja Workplace Intelligence, havaittiin, että burnout ja väsymys ovat yhtä koskevat työntekijät työskentelevät etänä (43%) ja ne fyysisessä työpaikalla (43%). Kaiken kaikkiaan kolme viidestä (59%) työntekijästä ja yritysjohtajasta sanoo organisaationsa ryhtyneen ainakin joihinkin toimenpiteisiin burnoutin varalta, vaikka lähes kolmannes (29%) työntekijöistä toivoo järjestöjen toimivan empaattisemmin.

avainsana tässä on Empatia. Viestinnässäni johtajien kanssa kannustan heitä miettimään uudelleen empaattisen johtajuuden määritelmää — erityisesti siltä osin kuin kyse on työuupumuksen ehkäisemisestä. Meillä on taipumus yhdistää empatia kultaiseen sääntöön: ”tee toisille niin kuin haluaisit heidän tekevän sinulle.”Mutta en usko, että menee tarpeeksi pitkälle. Jos haluat aidosti osoittaa empatiaa, sinun täytyy ” tehdä toisille niin kuin he olisivat tehneet itselleen.”Se vaatii omien tarpeiden ulkopuolelle astumista, puolueellisuuden ja etuoikeuksien arviointia ja poistamista, kansasi aktiivista kuuntelemista ja sitten toimintaan ryhtymistä.

löysin tutkimuksessani valopilkkuja-on paljon johtajia, jotka työskentelevät väsymättä kuilun kuromiseksi umpeen. Kirjaani varten tehdyissä haastatteluissa vaelsin näihin autenttisen empatian tarinoihin-kultaisen säännön 2.0 käyttöön – pysäyttääkseni burnoutin nopean eskaloitumisen. Nämä johtajat olivat (ja ovat edelleen) kääntämässä politiikkaansa ja käytäntöjään valaistusnopeudella — yrittäen pysyä askeleen edellä pandemian tuhoisaa tietä. He kaikki oppivat lennossa ja hylkäävät vanhan ajattelun uusien lähestymistapojen tieltä, koska he tajusivat, että se, mistä saattoi olla apua Covid-19-lockdown alussa, voi muuttua nopeasti haitalliseksi. He esimerkiksi tajusivat, että työntekijöiden pyytäminen viettämään tuntikausia videoneuvotteluissa ja sitten odottaminen, että he palaisivat iltapäivän happy-hour-tai aamujoogaan, oli noiden aktiviteettien tarkoituksen kumoamista ja hyvinvoinnin muuttamista työmääräksi.

Pivot for Your People, not only Your Products

Todd McKinnon, Octan toimitusjohtaja, sanoo tajunneensa pandemian aikana, että hänen väkensä ei ottanut toipumiseen tarvittavaa aikaa. ”Tiedot osoittavat, että kotona henkilökuntamme oli tavallaan töissä 24/7.”Vaikka hän oletti, että perjantaivapaan antaminen auttaisi, hänen henkilökuntansa vain päätyi työskentelemään lauantaisin, koska työmäärä pysyi samana. Niinpä hän päätti muuttaa toimituksia. ”Jos todella haluat ottaa paineita pois joukkue, sinulla on säätää työmäärä.”

vaikka okta: n työntekijöiden palkanmaksu jää nähtäväksi, McKinnon on tässä oikeassa. Ensin hyödynnämme datapohjaisia päätöksiä arvioidaksemme nopeasti, mistä stressi johtuu. Sitten käytämme alkupään strategioita ongelman ratkaisemiseksi. Ja, kärsivällisyys ja kannustava noin ihmisten pelkoja juuri nyt on kriittinen estää burnout.

esimerkiksi Eugenie Fanning, Manhattanilla sijaitsevan squarefoot-liikekiinteistöyhtiön varatoimitusjohtaja, joka kertoi haastattelussamme, että pandemian aikana luottamuksen vahvistaminen on auttanut vähentämään työuupumusta. Ymmärtäen, että toimistolle palaamista pelättiin, hänen tiiminsä meni paljon normaaleja turvallisuusprotokollia pidemmälle pyrkiessään vähentämään ahdistusta henkilökuntaansa kohtaan. Työntekijöillä oli itsemääräämisoikeus valita, milloin he palaisivat, ja monille toimisto oli hengähdystauko kotona työskentelystä.

alle 18-vuotiaiden lasten vanhemmat muodostavat lähes kolmanneksen Yhdysvaltain työvoimasta ja monet heistä kärsivät. Lähes puolet vanhemmista (46%) sanoo stressitasonsa olevan korkea (8-10 10 pisteen asteikolla, jossa 1 tarkoittaa ”vähän tai ei lainkaan stressiä” ja 10 tarkoittaa ”paljon stressiä”) American Psychological Associationin raportin mukaan ”stressi Covid-19: n aikana.”Se on todennäköisesti miksi minun keskustelu Jamie Coakley, VP People for Electric, New-York pohjainen IT-ratkaisuja yritys, resonoi. Hän on pyrkinyt käsittelemään työssäkäyvien vanhempien suurta vaikutusta. Coakley perusti vanhempainfoorumin, jonka tarkoituksena oli avata keskustelua siitä, miten vanhemmat pärjäävät pandemian aikana. Vasta nähtyään kahden vanhemman VPs: n välisen vaihdon hän tajusi, kuinka haastavaksi siitä oli tullut. Eräs vanhempi johtaja sanoi: ”Miten te kaikki teette tämän?”Vastaus,” Emme ole. Olet joko huono vanhempi tai huono työntekijä.”Coakley oli jo perustanut joustotunnit, suunnitellut ottavansa käyttöön lastenhoidon stipendin ja avannut toimiston kaikille sitä tarvitseville. Hän sanoo, että olemme alkaneet ideoida sitä seuraavaa tukikerrosta. Joustavat työajat eivät riitä. Se ei oikein ratkaise arjen haasteita, kun pitää olla kahdessa paikassa yhtä aikaa. Työni on nyt vain parempaa ohjelmointia ja vanhempiemme tukemista.”

sekä Jamien että Eugenien esikuvien juuret ovat empatiassa. Heidän toimintansa kertoo tarinan. ”Miten voin saada sinut tuntemaan olosi turvalliseksi? Miten voin auttaa? En pelkää jatkaa oppimista. Voin tehdä enemmän.”

UKG: n toiminnanjohtaja, tohtori Chris Mullen on samaa mieltä: ”vaikka talous on vaikeuksissa, järjestöillä on valtava mahdollisuus nousta Covid-19-pandemiasta entistä vahvempana. Palaamalla niihin perustarpeisiin, joiden pitäisi olla työnantajan ja työntekijän välisen suhteen perusta-fyysiseen turvallisuuteen, psykologiseen turvallisuuteen, työpaikan vakauteen ja joustavuuteen — he kehittävät uutta luottamusta ja empatiaa.”

Know your Workforce

Elaine Davis, Chief Human Resources Officer, Continuum Global Solutions, johtaa organisaatiota, joka koostuu enimmäkseen tuntityöntekijöistä — noin 17 000 — jotka toimivat puhelinpalvelukeskuksissa. Maaliskuun puolivälissä hän siirsi heidät kaikki etätöihin-ei mikään pieni uroteko. Davis tietää, että hänen henkilökuntansa, joka koostuu enemmistöstä naispuolisista työntekijöistä ja monista yksinhuoltajaäideistä, on hukkua jonglööraukseen juuri nyt. Suurin tarve työntekijöilleen? Davis sanoo, että se on palkka. On selvää, että missä tahansa organisaatiossa asianmukainen korvaus on ensisijainen tavoite. Mutta monille tuntityöntekijöille palkan saaminen voisi merkitä sitä, että he pääsisivät terveydenhoitoon, pitäisivät valot päällä, söisivät kunnolla tai jopa estäisivät häädön — tilanteet, joista on pandemian aikana tulossa entistä epävarmempia.

mukaan tutkimuksen yli 3,000 tunnin työntekijät sivuliike, wellness platform kääntyi Challenger bank, noin 80% tunnin työntekijöistä oli alle 500 dollaria säästetty hätätilanteessa, ja 52% oli 0 dollaria säästetty pandemian vuoksi — 12% kasvua viime vuodesta; 76% oli jo viivästynyt tai jättänyt Laskun maksu.

tämän todellisuuden valossa Davis liittoutui Branchin toimitusjohtajan Atif Siddiqin kanssa. Hänen yrityksensä oli jo tehnyt yhteistyötä työnantajien kanssa, jotka halusivat antaa työntekijöille mahdollisuuden saada osa (50%) palkastaan ennen palkkapäivää. Etenkin Covid-19: stä pahasti kärsineille työntekijöille se auttoi pitämään päänsä vedenpinnan yläpuolella.

the Psychological Safety of Physical Safety

jos olet lukenut muut Harvard Business Review ’ n artikkelini burnoutista, näet keskusteluja Tri. Edward Ellison, lääkäri ja Permanenten liiton toimitusjohtaja, mainittiin usein. Hän kirjoitti lääkärin burnoutin massiivisista kielteisistä vaikutuksista Sisätautien aikakirjoihin, ja on viettänyt suuren osan urastaan priorisoimalla strategista burnoutin ehkäisyä paikoissa, joissa hän on työskennellyt.

kun puhuin tohtori Ellisonin kanssa tällä kertaa, hän oli aivan palojen keskellä tuhoamassa hänen kotiosavaltiotaan Kaliforniaa. Hän oli aiemmin luonut käytäntöjä ja menettelyjä yhteisöille hän palvelee vastauksena maastopalot-kuten lisääntynyt virtuaalinen ja kotihoidon. Mutta nyt Covid-19: n kanssa hän yrittää jongleerata molempia tilanteita priorisoiden henkilökuntansa turvallisuutta. Hän sanoo: ”Kun puhutaan suurimmista burnoutiin ja mielenterveyteen liittyvistä kysymyksistä, ensimmäinen asia, jonka henkilökuntamme halusi tietää pandemian alussa, oli: ’voitko pitää minut turvassa ja perheeni turvassa? Minun oli varmistettava, että he huolehtivat myös itsestään.”

Vaikka Tri. Ellison sanoo olevansa huolissaan mahdollisesta riskistä, että hänen työntekijänsä kokevat posttraumaattisen stressihäiriön (PTSD) tämän ”kauhistuttavan kokemuksen” seurauksena, hän on ottanut pois joitakin kriittisiä oppeja. ”Ensin tajusimme, että voimme olla ketteriä ja ketteriä-reagoimme hyvin nopeasti. Toiseksi tajusimme, kuinka hyvin jäsenemme, potilaat, lääkärit ja henkilökunta omaksuivat telemedicine/telehealth. Ja kolmanneksi, oli kiistaton sitoutuminen keskinäiseen riippuvuuteen ja epäitsekkyyteen — nojautuminen ja auttava lähestymistapa työhön joka päivä, mikä piti meidät todella hyvässä asemassa.”

ja silti aina palataan ihmissuhteisiin. Ystävyyssuhteet työpaikalla-joko henkilökohtaisesti tai virtuaalisesti-voivat olla ero näiden äärimmäisen stressaavien tapahtumien selviytymisen tai loppuun palamisen välillä.

” luulen, että pandemiassa on taipumus siihen, että kaikki tuntevat itsensä yksinäiseksi, erityisesti fyysisen etääntymisen kanssa”, sanoo tohtori Ellison. ”Mutta hoitajille, se on kyse siitä, mikä yhdistää sinua. Usein se on toveruutta tiimin muiden jäsenten kanssa, ja tunnetta siitä, että tiimin jäsenet voivat tukeutua toiseen käsitelläkseen eristyneisyyttä ja surua — sekä henkilökohtaisessa elämässään että menettäessään potilaita, joita he ovat tulleet todella hoitamaan.”

vaikka jotkin tilanteet voivat tuntua ikävämmiltä, jokainen näistä asioista on todellinen uhka kansamme mielenterveydelle ja psykologiselle turvallisuudelle. Meidän johtajina kaikkien on täytettävä palvelemiemme yksilöiden erilaiset tarpeet. Jos voimme vielä oppia jotain pandemiasta, – se on, että burnout oli aina olemassa, – mutta kovan paineen aikana se räjähtää.

mikä kiehtoo tohtori Ellisonin kokemuksissa ja muissa mainitsemissani on niiden ainutlaatuisuus. Tasapainottaminen perheen burnout, pelot liittyvät saapuminen fyysinen toimisto, hallita ylitöitä, suojella elämää, ne vahvistavat todellisuutta, että ottaen yhden koon sopii kaikille lähestymistapa burnout ehkäisy ei auta. Sitkeät johtajat tekevät nopeita kääntöjä ja pysyvät ketterinä. Empaattiset johtajat tarttuvat alaistensa tarpeisiin ja sopeutuvat hetkeen. Ja ihmiskeskeiset johtajat antavat yhtiöilleen taistelumahdollisuuden kukoistaa maailmanlaajuisen pandemian keskellä.

***

on aika miettiä burnoutia uudelleen, ja sinä voit auttaa. Haluamme kuulla sinusta. Olitpa johtaja läpi pandemian, tai joku, joka on kokenut burnout omakohtaisesti, tarinasi on tärkeä. Ota tämä nopea 10 minuutin kysely jakaa kokemuksesi kanssamme. Vastaukset ovat nimettömiä. Jos haluat tulla mainituksi tulevassa kirjassani burnoutista, sinut ohjataan lomakkeelle, jossa annat yhteystietosi kyselyn lopussa.