Combien d’entre nous vivent actuellement sans marge — l’espace pour gérer les stress les plus simples de la vie. Je sais que je suis moi-même tombé dans ce piège. Cela peut arriver après avoir été étiré mentalement et avoir fait face à un stress chronique pendant trop longtemps. Fondamentalement, nous nous retrouvons avec une marge d’erreur nulle. Cela signifie également que nous ne réalisons pas que nous sommes au maximum jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Avant de le savoir, nous avons frappé le mur.

Dans le cadre de la recherche que je fais pour mon prochain livre sur l’épuisement professionnel, j’ai parlé avec le Dr. Marie Åsberg, MD, psychiatre, experte en troubles de l’épuisement et professeure à l’Institut Karolinska de Stockholm. C’est par le Dr Åsberg que j’ai appris « frapper le mur. »Elle décrit cela comme le moment »où un fardeau supplémentaire est imposé à l’employé et où il vit une rupture mentale. » Elle m’a montré l’évolution de ce trouble sur une période de 18 mois. Un employé a tendance à subir de petits flux et reflux de stress, puis soudain, une falaise. Ce facteur de stress n’est pas différent des autres, c’est juste le coup final — la paille qui brise le dos du chameau. Les marges finissent par céder.

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    Il est temps de repenser l’épuisement professionnel, et vous pouvez aider. La COVID-19 a eu un impact significatif sur la façon dont nous vivons le travail, nos familles et notre santé. Nous voulons mieux comprendre cet impact.

    Que vous soyez un leader qui traverse la pandémie ou quelqu’un qui a vécu l’épuisement professionnel, votre histoire est importante.

Une toute nouvelle enquête menée auprès de 3 900 employés et chefs d’entreprise dans 11 pays, menée par le Workforce Institute de UKG (Ultimate Kronos Group) et Workplace Intelligence, a révélé que l’épuisement professionnel et la fatigue sont également préoccupants pour les employés travaillant à distance (43%) et ceux sur un lieu de travail physique (43%). Dans l’ensemble, trois employés et chefs d’entreprise sur cinq (59%) affirment que leur organisation a pris au moins certaines mesures pour se prémunir contre l’épuisement professionnel, bien que près d’un tiers (29%) des employés souhaitent que les organisations agissent avec plus d’empathie.

Le mot clé ici est empathie. Dans ma communication avec les dirigeants, je les encourage à repenser la définition du leadership empathique — en particulier en ce qui concerne la prévention de l’épuisement professionnel. Nous avons tendance à relier l’empathie à la règle d’or : « Faites aux autres ce que vous voudriez qu’ils vous fassent. »Mais je ne crois pas que cela aille assez loin. Si vous voulez authentiquement faire preuve d’empathie, vous devez « Faire aux autres ce qu’ils auraient fait à eux-mêmes. »Cela nécessite de sortir de vos propres besoins, d’évaluer et de supprimer les préjugés et les privilèges, d’écouter activement votre peuple, puis d’agir.

J’ai découvert quelques points lumineux dans mes recherches — il y a beaucoup de leaders qui travaillent sans relâche pour combler le fossé. Lors d’interviews pour mon livre, j’ai erré dans ces histoires d’empathie authentique — l’utilisation de la règle d’or 2.0 — pour empêcher l’épuisement professionnel de s’aggraver rapidement. Ces dirigeants étaient (et sont toujours) en train de faire pivoter leurs politiques et pratiques à la vitesse de l’éclair — tentant de garder une longueur d’avance sur le chemin destructeur de la pandémie. Tous apprennent à la volée et abandonnent les vieilles idées pour de nouvelles approches, car ils ont réalisé que ce qui avait pu être utile au début du verrouillage du Covid-19 pourrait rapidement devenir nocif. Par exemple, ils ont réalisé que demander aux employés de passer des heures en visioconférences, puis s’attendre à ce qu’ils reviennent pour un happy-hour de l’après-midi ou un yoga du matin, allait à l’encontre du but de ces activités et transformait le bien-être en charge de travail.

Pivot pour Votre personnel, Pas seulement Vos produits

Todd McKinnon, PDG d’Okta, dit avoir réalisé pendant la pandémie que ses employés ne prenaient pas le temps dont ils avaient besoin pour récupérer.  » Les données montrent que, chez nous, notre personnel travaillait en quelque sorte 24h/24 et 7j/7. »Bien qu’il ait supposé que donner des vendredis de congé aiderait, son personnel a fini par travailler le samedi parce que la charge de travail restait la même. Il a donc décidé de changer les livrables. « Si vous voulez vraiment soulager l’équipe de la pression, vous devez ajuster la charge de travail. »

Bien que le gain pour les employés d’Okta reste à voir, McKinnon a la bonne idée ici. Tout d’abord, nous tirons parti de décisions basées sur des données pour évaluer rapidement ce qui est à l’origine du stress. Ensuite, nous utilisons des stratégies en amont pour résoudre le problème. Et, être patient et solidaire des peurs des gens en ce moment sera essentiel pour prévenir l’épuisement professionnel.

Prenons l’exemple d’Eugénie Fanning, vice-présidente du personnel chez Squarefoot, une société immobilière commerciale basée à Manhattan, qui a déclaré dans notre interview que pendant la pandémie, renforcer la confiance a aidé à atténuer l’épuisement professionnel. Comprenant qu’il y avait une crainte à l’idée de retourner au bureau, son équipe est allée bien au-delà des protocoles de sécurité standard dans le but de réduire l’anxiété pour son personnel. Les employés avaient l’autonomie de choisir quand ils reviendraient, et pour beaucoup, le bureau était un répit du travail à domicile.

Les parents ayant des enfants de moins de 18 ans représentent près d’un tiers de la main-d’œuvre américaine et beaucoup d’entre eux souffrent. Près de la moitié des parents (46%) déclarent que leur niveau de stress est élevé (entre 8 et 10 sur une échelle de 10 points où 1 signifie « peu ou pas de stress » et 10 signifie « beaucoup de stress ») selon le rapport de l’American Psychological Association, « Stress au moment du Covid-19. »C’est probablement la raison pour laquelle ma conversation avec Jamie Coakley, vice-président des ressources humaines chez Electric, une société de solutions informatiques basée à New York, a résonné. Elle a travaillé pour s’attaquer à l’impact majeur sur les parents qui travaillent. Coakley a mis en place un forum des parents pour ouvrir des discussions sur la façon dont les parents se débrouillent pendant la pandémie. C’est après avoir vu un échange entre deux VP seniors qu’elle a réalisé à quel point c’était devenu difficile. Un cadre supérieur vient de le dire: « Comment faites-vous tous cela? »La réponse, « Nous ne le sommes pas. Vous êtes soit un mauvais parent, soit un mauvais employé. »Coakley avait déjà institué des horaires flexibles, avait prévu d’introduire une allocation de garde d’enfants et avait ouvert le bureau à tous ceux qui en avaient besoin. Mais elle dit: « Nous avons commencé à réfléchir à cette prochaine couche de soutien. Des horaires flexibles ne suffisent pas. Ce n’est pas vraiment résoudre les défis quotidiens de devoir être à deux endroits à la fois. Donc, mon travail maintenant est juste une meilleure programmation et un meilleur soutien pour nos parents. »

Les exemples de Jamie et Eugenie sont tous deux enracinés dans l’empathie. Leurs actions racontent une histoire. « Comment puis-je vous faire sentir en sécurité? Que puis-je faire d’autre pour aider? Je n’ai pas peur de continuer à apprendre. Je peux faire plus. »

Le Dr Chris Mullen, Ph.D., directeur exécutif de UKG, est d’accord: « Même si l’économie est en difficulté, les organisations ont une formidable opportunité de sortir de la pandémie de Covid-19 encore plus forte qu’auparavant. En revenant aux besoins fondamentaux qui devraient être à la base de la relation employeur-employé — sécurité physique, sécurité psychologique, stabilité au travail et flexibilité — ils cultiveront une confiance et une empathie retrouvée. »

Connaissez votre main—d’œuvre

Elaine Davis, Directrice des ressources humaines chez Continuum Global Solutions, dirige une organisation composée principalement de travailleurs horaires — environ 17 000 – basés dans des centres d’appels. À la mi-mars, elle les a tous déplacés vers un travail à distance — ce n’est pas un mince exploit. Davis sait que son personnel, composé de travailleuses majoritaires et de nombreuses mères célibataires, est submergé par le jonglage en ce moment. Le plus grand besoin de ses employés? Davis dit que c’est payant. De toute évidence, dans toute organisation, une rémunération appropriée est une priorité absolue. Mais, pour de nombreux travailleurs horaires, être payé pourrait faire la différence entre avoir accès à des soins médicaux, garder les lumières allumées, manger correctement ou même empêcher une expulsion — des situations qui deviennent encore plus précaires pendant la pandémie.

Selon une enquête menée auprès de plus de 3 000 travailleurs horaires par succursale, une plate—forme de bien-être devenue challenger bank, environ 80% des travailleurs horaires avaient moins de 500 saved économisés en cas d’urgence et 52% avaient 0 $ économisé en raison de la pandémie – une augmentation de 12% par rapport à l’année dernière; 76% avaient déjà retardé ou manqué le paiement d’une facture.

À la lumière de cette réalité, Davis s’est joint au PDG de la succursale, Atif Siddiqi. Son entreprise s’était déjà associée à des employeurs qui souhaitaient donner aux employés l’accès à une partie (50 %) de leur salaire avant le jour de paie. En particulier pour les employés qui avaient été durement touchés par la Covid-19, cela leur a permis de garder la tête hors de l’eau.

La sécurité psychologique de la sécurité physique

Si vous avez lu mes autres articles de la Harvard Business Review sur l’épuisement professionnel, vous verrez des conversations avec le Dr. Edward Ellison, médecin et co-PDG de la Fédération Permanente, a fréquemment cité. Il a écrit sur les impacts négatifs massifs de l’épuisement professionnel des médecins dans les Annales de la médecine interne, et a passé une grande partie de sa carrière à prioriser la prévention stratégique de l’épuisement professionnel dans les endroits où il a travaillé.

Lorsque j’ai parlé au Dr Ellison cette fois-ci, il se trouvait à l’épicentre des incendies qui ravageaient son état natal, la Californie. Il avait déjà créé des pratiques et des procédures pour les communautés qu’il sert en réponse aux incendies de forêt — comme l’augmentation des soins virtuels et à domicile. Mais maintenant, avec Covid-19, il essaie de jongler avec les deux situations, tout en priorisant la sécurité de son personnel. Il dit: « Lorsque vous parlez des plus grandes questions liées à l’épuisement professionnel et à la santé mentale, la première chose que notre personnel voulait savoir au début de la pandémie était: « Pouvez-vous me protéger et pouvez-vous protéger ma famille? »Je devais m’assurer qu’ils prenaient aussi soin d’eux-mêmes. »

Bien que le Dr. Ellison dit qu’il s’inquiète du risque potentiel que ses employés subissent un trouble de stress post-traumatique (SSPT) à la suite de cette « expérience horrible », il a enlevé certains apprentissages critiques. « Tout d’abord, nous avons réalisé que nous pouvions être agiles et agiles — nous avons réagi très rapidement. Deuxièmement, nous avons réalisé à quel point nos membres, nos patients, nos médecins et notre personnel embrassaient bien la télémédecine et la télésanté. Troisièmement, il y avait un engagement indéniable à l’égard de l’interdépendance et de l’altruisme — une approche appuyée et aidante du travail chaque jour, ce qui nous a permis de rester en très bonne place. »

Et pourtant, cela revient toujours aux relations. Les amitiés au travail – en personne ou virtuelles – peuvent faire la différence entre survivre à ces événements extrêmement stressants ou s’épuiser complètement.

« Je pense qu’il y a une tendance dans la pandémie pour que tout le monde se sente seul, en particulier avec la distanciation physique », explique le Dr Ellison.  » Mais pour les aidants, tout dépend de ce qui vous relie. Souvent, c’est la camaraderie avec les autres membres de l’équipe et le sentiment que les membres de l’équipe peuvent s’appuyer les uns sur les autres pour faire face à l’isolement et au chagrin — à la fois dans leur vie personnelle et lorsqu’ils perdent des patients dont ils sont venus vraiment s’occuper. »

Bien que certaines situations puissent sembler plus graves, chacune de ces questions constitue une menace réelle pour la santé mentale et la sécurité psychologique de notre peuple. En tant que leaders, nous devons tous répondre à des besoins différents pour les personnes que nous servons. S’il y a une leçon de plus que nous pouvons tirer de la pandémie, c’est que l’épuisement professionnel était toujours là, mais en période de stress réel, il explose.

Ce qui est convaincant à propos de l’expérience du Dr Ellison et des autres que je mentionne, c’est leur caractère unique. Qu’il s’agisse d’équilibrer l’épuisement familial, des craintes associées à l’entrée dans un bureau physique, de la gestion du surmenage ou de la protection de vies, ils renforcent la réalité selon laquelle une approche universelle de la prévention de l’épuisement professionnel n’aidera pas. Les leaders résilients font des pivots rapides et restent agiles. Des leaders empathiques répondent aux besoins de leurs employés et s’adaptent au moment présent. Et les dirigeants centrés sur l’humain donnent à leurs entreprises une chance de s’épanouir au milieu d’une pandémie mondiale.

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Il est temps de repenser l’épuisement professionnel, et vous pouvez aider. Nous voulons avoir de vos nouvelles. Que vous soyez un leader qui traverse la pandémie ou quelqu’un qui a vécu l’épuisement professionnel de première main, votre histoire est importante. Répondez à ce sondage rapide de 10 minutes pour partager votre expérience avec nous. Les réponses sont anonymes. Si vous souhaitez être cité dans mon prochain livre sur l’épuisement professionnel, vous serez redirigé vers un formulaire pour fournir vos coordonnées à la fin de l’enquête.