hányan élünk jelenleg margók nélkül — ez a hely az élet legegyszerűbb stresszeinek kezelésére. Tudom, hogy én is beleestem ebbe a csapdába. Ez akkor fordulhat elő, ha mentálisan feszül, és túl sokáig foglalkozik a krónikus stresszel. Alapvetően nulla hibahatár marad. Ez azt is jelenti, hogy nem vesszük észre, hogy a maximumon vagyunk, amíg túl késő. Mielőtt észrevennénk, a falnak ütköztünk.

annak a kutatásnak a részeként, amelyet a kiégésről szóló könyvemhez készítek, beszéltem Dr. Marie ons, MD, pszichiáter, a kimerültség zavarának szakértője és a Stockholmi Karolinska Intézet professzora. Ez a Dr .. Xhamsberg, hogy megtanultam ” üti a falat.”Úgy írja le, hogy ez az a pillanat, amikor további terhet rónak a munkavállalóra, és mentális szünetet tapasztalnak.”Megmutatta nekem ennek a rendellenességnek a fejlődését egy 18 hónapos időszak alatt. A munkavállaló hajlamos megtapasztalni a kis apályok és áramlások a stressz, majd hirtelen, egy szikla. Ez az egyik stresszor nem különbözik a többitől, ez csak az utolsó csapás — a szalma, amely megtöri a teve hátát. A margók végül utat engednek.

szeretnénk hallani rólad

  • töltse ki ezt a 10 perces felmérést, hogy megossza tapasztalatait a kiégéssel kapcsolatban.
    itt az ideje, hogy újragondoljuk a kiégést, és segíthet. A COVID-19 jelentős hatással volt arra, hogyan tapasztaljuk meg munkánkat, családunkat és egészségünket. Jobban meg akarjuk érteni ezt a hatást.

    függetlenül attól, hogy vezető vagy a világjárványon navigálva, vagy valaki, aki első kézből tapasztalta meg a kiégést, a története fontos.

az UKG (Ultimate Kronos Group) és a Workplace Intelligence (Workplace Intelligence) által vezetett, 3900 alkalmazottat és 11 ország vezetőit érintő, vadonatúj felmérés szerint a kiégés és a fáradtság egyformán érinti a távolról dolgozó munkavállalókat (43%) és a fizikai munkahelyen dolgozókat (43%). Összességében ötből három (59%) alkalmazott és üzleti vezető állítja, hogy szervezete legalább néhány intézkedést hozott a kiégés ellen, bár az alkalmazottak közel egyharmada (29%) azt szeretné, ha a szervezetek nagyobb empátiával cselekednének.

a kulcsszó itt az empátia. A vezetőkkel folytatott kommunikációm során arra bátorítom őket,hogy gondolják át az empatikus vezetés meghatározását — különösen a kiégés megelőzésére. Hajlamosak vagyunk az empátiát az aranyszabályhoz kötni, ” tedd másokkal úgy, ahogy azt szeretnéd, hogy veled tegyenek.”De nem hiszem, hogy ez elég messzire megy. Ha hitelesen szeretné demonstrálni az empátiát, akkor ” úgy kell tennie másokkal, ahogy ők tették volna magukkal.”Ehhez ki kell lépned a saját szükségleteidből, értékelned kell és el kell távolítanod az előítéleteket és a privilégiumokat, aktívan meg kell hallgatnod az embereidet, majd cselekedned kell.

felfedeztem néhány fényes foltot a kutatásomban — rengeteg vezető dolgozik fáradhatatlanul a szakadék áthidalásán. A könyvemhez készített interjúk során belebotlottam az autentikus empátia történeteibe — az aranyszabály 2.0 használatába -, hogy megakadályozzam a kiégés gyors fokozódását. Ezek a vezetők világítási sebességgel forgatták (és még mindig) politikájukat és gyakorlatukat-megpróbáltak egy lépéssel a világjárvány pusztító útja előtt maradni. Mindannyian menet közben tanulnak, és elhagyják a régi gondolkodást az új megközelítések érdekében, mivel rájöttek, hogy ami a Covid-19 lezárásának kezdetén hasznos lehet, gyorsan káros lehet. Például rájöttek, hogy ha arra kérik az alkalmazottakat, hogy órákat töltsenek videokonferenciákon, majd azt várják, hogy visszatérjenek egy délutáni boldog órára vagy reggeli jógára, az meghiúsítja ezeknek a tevékenységeknek a célját, és a jólétet munkaterheléssé változtatja.

Pivot az embereinek, nem csak a termékeinek

Todd McKinnon, az Okta vezérigazgatója elmondta, hogy a világjárvány során rájött, hogy emberei nem veszik ki a gyógyuláshoz szükséges időt. “Az adatok azt mutatják, hogy otthon a munkatársaink 24/7-ben dolgoztak.”Bár azt feltételezte, hogy a pénteki szabadnapok segítenek, munkatársai csak szombaton dolgoztak, mert a munkaterhelés változatlan maradt. Ezért úgy döntött, hogy megváltoztatja az eredményeket. “Ha valóban le akarja venni a nyomást a csapatról, akkor állítsa be a munkaterhelést.”

bár az Okta alkalmazottainak kifizetése még várat magára, Mckinnonnak itt van a megfelelő ötlete. Először is, adatalapú döntéseket hozunk, hogy gyorsan felmérjük, mi a stressz gyökere. Ezután upstream stratégiákat alkalmazunk a probléma kezelésére. És az, hogy türelmes és támogató az emberek félelmeivel kapcsolatban, kritikus fontosságú lesz a kiégés megelőzésében.

Vegyük például Eugenie Fanninget, a manhattani székhelyű, tech-alapú kereskedelmi ingatlanvállalat, a Squarefoot embereinek alelnökét, aki interjúnkban megosztotta, hogy a világjárvány idején a bizalom megerősítése segített enyhíteni a kiégést. Megértve, hogy félelem van az irodába való visszatéréstől, csapata messze meghaladta a szokásos biztonsági protokollokat annak érdekében, hogy csökkentse munkatársainak szorongását. Az alkalmazottak szabadon választhatták meg, mikor térnek vissza, és sokak számára az iroda szünetet jelentett az otthoni munkavégzésben.

a 18 év alatti gyermekes szülők az amerikai munkaerő közel egyharmadát teszik ki, és sokan közülük szenvednek. A szülők közel fele (46%) azt mondja, hogy stresszszintje magas (8 és 10 között egy 10 pontos skálán, ahol az 1 azt jelenti, hogy “kevés vagy nincs stressz”, a 10 pedig “nagy stressz”) az Amerikai Pszichológiai Szövetség jelentése szerint “stressz a Covid-19 idején.”Valószínűleg ezért visszhangzott a beszélgetésem Jamie Coakley-val, a New York-i székhelyű informatikai megoldásokat gyártó People for Electric alelnökével. Azon dolgozik, hogy foglalkozzon a dolgozó szülőkre gyakorolt jelentős hatással. Coakley szülői fórumot hozott létre, hogy megbeszéléseket indítson arról, hogy a szülők hogyan boldogulnak a világjárvány idején. Ez volt, miután látta a csere két vezető VP, hogy rájött, milyen kihívást vált. Az egyik vezető tisztségviselő azt mondta:”hogy csináljátok ezt?”A válasz:” nem vagyunk. Vagy rossz szülő vagy rossz alkalmazott.”Coakley már bevezette a rugalmas órákat, gyermekgondozási ösztöndíj bevezetését tervezte, és megnyitotta az irodát mindenki számára, akinek szüksége volt rá. De azt mondja: “elkezdtük ötletelni a következő támogatási réteget. A rugalmas munkaidő Nem elegendő. Nem igazán oldja meg a napi kihívásokat, hogy egyszerre két helyen kell lennie. Az én feladatom most a jobb programozás és a szüleink támogatása.”

mind Jamie, mind Eugenie példája az empátiában gyökerezik. Tetteik egy történetet mesélnek el. “Hogyan érhetném el, hogy biztonságban érezze magát? Miben segíthetek még? Nem félek tovább tanulni. Többre vagyok képes.”

Dr. Chris Mullen, Ph.D., az UKG ügyvezető igazgatója egyetért: “annak ellenére, hogy a gazdaság küzd, a szervezeteknek óriási lehetőségük van arra, hogy a Covid-19 járványból még erősebben lépjenek ki, mint korábban. Visszatérve az alapvető szükségletekhez, amelyeknek a munkáltató-munkavállaló kapcsolat alapját kell képezniük-fizikai biztonság — pszichológiai biztonság, munkahelyi stabilitás és rugalmasság — új bizalmat és empátiát fognak ápolni.”

Ismerje meg a munkaerőt

Elaine Davis, A Continuum Global Solutions Humánerőforrás-igazgatója vezeti a többnyire óránkénti munkavállalókból álló szervezetet — mintegy 17 000—, akik call-centerekben működnek. Március közepén mindegyiket távoli munkára költöztette-nem kis teljesítmény. Davis tudja, hogy a személyzet, amely a többségi női munkavállalók és sok egyedülálló anyák, túlterheltek a zsonglőrködik most. A legnagyobb szükség az alkalmazottaira? Davis szerint fizetés. Nyilvánvaló, hogy bármely szervezetben a megfelelő kompenzáció kiemelt prioritás. De, sok óránkénti munkavállaló számára, a fizetés jelentheti a különbséget az orvosi ellátáshoz való hozzáférés, a lámpák bekapcsolása, megfelelő étkezés, vagy akár a kilakoltatás megakadályozása között — olyan helyzetek, amelyek a világjárvány idején még bizonytalanabbá válnak.

fiókonként több mint 3000 óránkénti munkavállaló felmérése szerint egy wellness platform fordult challenger bank, az óránkénti munkavállalók körülbelül 80% — a kevesebb, mint 500 dollárt takarított meg vészhelyzet esetén, 52% – uk pedig 0 dollárt takarított meg a világjárvány miatt-ez 12% – os növekedés a tavalyi évhez képest; 76% – uk már késleltette vagy elmulasztotta a számlafizetést.

ennek fényében Davis csatlakozott a Branch vezérigazgatójához, Atif Siddiqi-hoz. Cége már partneri kapcsolatban állt olyan munkáltatókkal, amelyek a fizetés napja előtt hozzáférést kívántak biztosítani a munkavállalók számára a fizetésük egy részéhez (50%). Különösen azoknak az alkalmazottaknak, akiket a Covid-19 súlyosan sújtott, ez segített a fejük víz felett tartásában.

a fizikai biztonság pszichológiai biztonsága

ha elolvasta a Harvard Business Review többi cikkét a kiégésről, beszélgetéseket fog látni Dr. Edward Ellison orvos, a Permanente Szövetség társ-vezérigazgatója, gyakran idézik. Az orvosok kiégésének hatalmas negatív hatásairól írt az Annals of Internal Medicine-ben, és karrierje nagy részét a stratégiai kiégés megelőzésének prioritásával töltötte azokon a helyeken, ahol dolgozott.

amikor Dr. Ellisonnal beszéltem, éppen a szülőállamát, Kaliforniát sújtó tüzek epicentrumában volt. Korábban olyan gyakorlatokat és eljárásokat hozott létre a közösségek számára, amelyeket a tűzvészekre válaszul szolgál — például fokozott virtuális és otthoni ellátást. De most a Covid-19-rel mindkét helyzetet megpróbálja zsonglőrködni, miközben a személyzet biztonságát helyezi előtérbe. Azt mondja: “amikor a kiégéssel és a mentális egészséggel kapcsolatos legnagyobb kérdésekről beszél, az első dolog, amit munkatársaink tudni akartak a világjárvány kezdetén, az volt:” meg tudsz-e védeni engem és a családomat? Gondoskodnom kellett arról, hogy ők is vigyázzanak magukra.”

Bár Dr. Ellison azt mondja, hogy aggódik a potenciális kockázata miatt, hogy alkalmazottai poszttraumás stressz rendellenességet (PTSD) tapasztalnak ennek a “szörnyű tapasztalatnak” köszönhetően, elvett néhány kritikus tanulást. “Először rájöttünk, hogy mozgékonyak és fürgék lehetünk — nagyon gyorsan reagáltunk. Másodszor, rájöttünk, hogy tagjaink, betegeink, orvosaink és munkatársaink mennyire elfogadták a távorvoslást/távegészségügyet. Harmadszor, tagadhatatlan elkötelezettség volt az egymásrautaltság és az önzetlenség iránt — a munkához való hajlás és segítő megközelítés minden nap, ami igazán jó helyzetben tartott minket.”

és mégis, mindig visszatér a kapcsolatokhoz. A munkahelyi barátságok-akár személyesen, akár virtuálisan — különbséget jelenthetnek e rendkívül stresszes események túlélése között, vagy teljesen kiég.

“úgy gondolom, hogy a pandémiában mindenki hajlamos egyedül érezni magát, különösen fizikai távolságtartással” – mondja Dr. Ellison. “De a gondozók számára minden arról szól, hogy mi köti össze Önt. Gyakran ez a bajtársiasság a csapat többi tagjával, és az az érzés, hogy a csapattagok egymásra támaszkodhatnak, hogy kezeljék az elszigeteltséget és a bánatot — mind a személyes életükben, mind amikor elveszítik azokat a betegeket, akiket igazán törődtek.”

bár egyes helyzetek szörnyűbbnek tűnhetnek, ezek a problémák valódi veszélyt jelentenek népünk mentális egészségére és pszichológiai biztonságára. Nekünk, vezetőknek, mindenkinek meg kell felelnie az általunk kiszolgált egyének különböző igényeinek. Ha van még egy lecke, amelyet levonhatunk a világjárványból, az az, hogy a kiégés mindig ott volt, de valódi stressz idején felrobban.

ami lenyűgöző Dr. Ellison tapasztalataiban és a többiekben, amelyeket megemlítek, az az egyediségük. A családi kiégés kiegyensúlyozásától kezdve a fizikai irodába való belépéshez kapcsolódó félelmekig, a túlmunka kezeléséhez, az élet védelméhez, megerősítik azt a valóságot, hogy a kiégés megelőzésének mindenki számára megfelelő megközelítése nem segít. A rugalmas vezetők gyorsan elfordulnak, és fürgék maradnak. Az empatikus vezetők az alkalmazottaik igényeihez igazodnak, és alkalmazkodnak a pillanathoz. Az emberközpontú vezetők pedig harci esélyt adnak vállalataiknak a virágzásra a globális járvány közepén.

***

ideje átgondolni a kiégést, és segíthet. Szeretnénk hallani felőled. Függetlenül attól, hogy vezető vagy-e a járványban, vagy valaki, aki első kézből tapasztalta a kiégést, a történeted fontos. Töltse ki ezt a Gyors 10 perces felmérést, hogy megossza velünk tapasztalatait. A válaszok névtelenek. Ha azt szeretné, hogy idézett az én közelgő könyv burnout, akkor átirányítja egy űrlapot, hogy adja meg elérhetőségét a végén a felmérés.