Quanti di noi vivono attualmente senza margini — lo spazio per gestire gli stress più semplici della vita. So di essere caduto anch’io in questa trappola. Può accadere dopo essere stato mentalmente allungato e affrontare lo stress cronico per troppo tempo. Fondamentalmente, siamo rimasti con zero margini di errore. Significa anche che non ci rendiamo conto di essere al massimo finche ‘non sara’ troppo tardi. Prima che ce ne accorgiamo, abbiamo colpito il muro.

Come parte della ricerca che sto facendo per il mio prossimo libro sul burnout, ho parlato con il Dott. Marie Åsberg, MD, psichiatra, esperta in disturbi da esaurimento e professore al Karolinska Institute di Stoccolma. E ‘dal dottor Åsberg che ho saputo di” colpire il muro.”Lei descrive questo come il momento “in cui un onere aggiuntivo viene posto sul dipendente e sperimentano una rottura mentale.”Mi ha mostrato l’evoluzione di questo disturbo in un periodo di 18 mesi. Un dipendente tende a sperimentare piccoli riflussi e flussi di stress e poi improvvisamente, una scogliera. Che un fattore di stress non è diverso da qualsiasi altro, è solo il colpo finale — la paglia che rompe la schiena del cammello. I margini alla fine cedono.

Vogliamo sentire da voi

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    È il momento di ripensare burnout, e si può aiutare. COVID-19 ha avuto un impatto significativo sul modo in cui sperimentiamo il lavoro, le nostre famiglie e la nostra salute. Vogliamo capire meglio questo impatto.

    Che tu sia un leader che naviga attraverso la pandemia, o qualcuno che ha sperimentato il burnout in prima persona, la tua storia è importante.

Un nuovo sondaggio di 3.900 dipendenti e leader aziendali in 11 nazioni, guidato dal Workforce Institute di UKG (Ultimate Kronos Group) e Workplace Intelligence, ha scoperto che il burnout e la fatica sono ugualmente preoccupanti per i dipendenti che lavorano in remoto (43%) e quelli in un posto di lavoro fisico (43%). Nel complesso, tre dipendenti e dirigenti aziendali su cinque (59%) affermano che la loro organizzazione ha adottato almeno alcune misure per proteggersi dal burnout, anche se quasi un terzo (29%) dei dipendenti desidera che le organizzazioni agiscano con maggiore empatia.

La parola chiave qui è empatia. Nella mia comunicazione con i leader, li incoraggio a ripensare la definizione di leadership empatica, in particolare per quanto riguarda la prevenzione del burnout. Tendiamo a collegare l’empatia alla regola d’oro, ” Fai agli altri come vorresti che facessero a te.”Ma non credo che vada abbastanza lontano. Se vuoi autenticamente dimostrare empatia devi ” Fare agli altri come avrebbero fatto a se stessi.”Ciò richiede di uscire dai propri bisogni, valutare e rimuovere pregiudizi e privilegi, ascoltare attivamente le persone e quindi agire.

Ho scoperto alcuni punti luminosi nella mia ricerca – ci sono molti leader che stanno lavorando instancabilmente per colmare il divario. Durante le interviste per il mio libro, ho vagato in queste storie di autentica empatia — l’uso della regola d’oro 2.0-per fermare il burnout dall’escalation rapida. Questi leader stavano (e sono ancora) orientando le loro politiche e pratiche alla velocità dell’illuminazione — tentando di rimanere un passo avanti rispetto al percorso distruttivo della pandemia. Tutti loro stanno imparando al volo e abbandonando il vecchio pensiero per nuovi approcci, poiché si sono resi conto che ciò che potrebbe essere stato utile all’inizio del blocco di Covid-19 potrebbe rapidamente diventare dannoso. Ad esempio, si sono resi conto che chiedere ai dipendenti di trascorrere ore e ore in videoconferenze, e poi aspettarsi che tornino per un happy-hour pomeridiano o yoga mattutino, stava sconfiggendo lo scopo di tali attività e trasformando il benessere in carico di lavoro.

Pivot per la tua gente, non solo per i tuoi prodotti

Todd McKinnon, CEO di Okta, dice di essersi reso conto durante la pandemia che la sua gente non si stava prendendo il tempo libero di cui aveva bisogno per riprendersi. “I dati mostrano che, a casa, il nostro staff lavorava 24/7.”Anche se presumeva che dare il venerdì libero avrebbe aiutato, il suo staff ha appena finito per lavorare il sabato perché il carico di lavoro è rimasto lo stesso. Così, ha deciso di cambiare i risultati finali. “Se vuoi davvero togliere la pressione dalla squadra, hai la regolazione del carico di lavoro.”

Anche se il payoff per i dipendenti Okta resta da vedere, McKinnon ha l’idea giusta qui. In primo luogo, sfruttiamo le decisioni basate sui dati per valutare rapidamente ciò che è alla radice dello stress. Quindi, impieghiamo strategie a monte per affrontare il problema. E, essere paziente e solidale sulle paure delle persone in questo momento sarà fondamentale per prevenire il burnout.

Prendiamo ad esempio Eugenie Fanning, VP di People at Squarefoot, una società immobiliare commerciale con sede a Manhattan, che ha condiviso nella nostra intervista che durante la pandemia, rafforzare la fiducia ha contribuito a mitigare il burnout. Comprendendo che c’era paura di tornare in ufficio, il suo team è andato ben oltre i protocolli di sicurezza standard nel tentativo di ridurre l’ansia per il proprio personale. I dipendenti avevano l’autonomia di scegliere quando sarebbero tornati, e per molti, l’ufficio era una tregua dal lavoro a casa.

I genitori con figli sotto i 18 anni costituiscono quasi un terzo della forza lavoro statunitense e molti di loro soffrono. Quasi la metà dei genitori (46%) dice che il loro livello di stress è alto (tra 8 e 10 su una scala di 10 punti dove 1 significa “poco o nessun stress” e 10 significa “una grande quantità di stress”) secondo il rapporto dell’American Psychological Association, “Stress nel tempo di Covid-19.”È probabile che la mia conversazione con Jamie Coakley, VP di People for Electric, una società di soluzioni IT con sede a New York, sia risuonata. Ha lavorato per affrontare il maggiore impatto sui genitori che lavorano. Coakley ha istituito un forum dei genitori per aprire discussioni su come i genitori stanno andando durante la pandemia. Fu dopo aver visto uno scambio tra due senior VPS che si rese conto di quanto fosse diventato impegnativo. Un alto dirigente appena messo là fuori, ” Come state tutti facendo questo?”La risposta”, non lo siamo. O sei un cattivo genitore o un cattivo impiegato.”Coakley aveva già istituito flex hours, pianificato di introdurre uno stipendio per l’infanzia e aperto l’ufficio a chiunque ne avesse bisogno. Ma lei dice: “Abbiamo iniziato a riflettere su quel prossimo livello di supporto. Gli orari flessibili non sono sufficienti. Non è davvero risolvere per le sfide quotidiane di dover essere in due posti contemporaneamente. Quindi, il mio lavoro ora è solo una migliore programmazione e supporto per i nostri genitori.”

Entrambi gli esempi di Jamie ed Eugenie sono radicati nell’empatia. Le loro azioni raccontano una storia. “Come posso farti sentire al sicuro? Cos’altro posso fare per aiutare? Non ho paura di continuare ad imparare. Posso fare di piu’.”

Dr. Chris Mullen, Ph. D., direttore esecutivo di UKG, concorda: “Anche se l’economia sta lottando, le organizzazioni hanno una straordinaria opportunità di emergere dalla pandemia di Covid-19 ancora più forte di prima. Tornando ai bisogni fondamentali che dovrebbero costituire la base del rapporto datore di lavoro-dipendente — sicurezza fisica, sicurezza psicologica, stabilità del lavoro e flessibilità — coltiveranno nuova fiducia ed empatia.”

Conosci la tua forza lavoro

Elaine Davis, Chief Human Resources Officer di Continuum Global Solutions, guida un’organizzazione di lavoratori per lo più orari — circa 17.000 — che hanno sede nei call center. A metà marzo, li ha trasferiti tutti al lavoro a distanza-non è un’impresa da poco. Davis sa che il suo staff, composto da lavoratori di sesso femminile di maggioranza e molte mamme single, sono sopraffatti dalla giocoleria in questo momento. Il più grande bisogno per i suoi dipendenti? Davis dice che e ‘ paga. Ovviamente, in qualsiasi organizzazione, la compensazione appropriata è una priorità assoluta. Ma, per molti lavoratori orari, essere pagati potrebbe significare la differenza tra ottenere l’accesso alle cure mediche, mantenere le luci accese, mangiare correttamente o addirittura prevenire uno sfratto — situazioni che stanno diventando ancora più precarie durante la pandemia.

Secondo un sondaggio di oltre 3.000 lavoratori orari per filiale, una piattaforma di benessere si è trasformata in challenger bank, circa l ‘ 80% dei lavoratori orari ha risparmiato meno di $500 per un’emergenza e il 52% ha risparmiato $0 a causa della pandemia — un aumento del 12% rispetto allo scorso anno; il 76% aveva già ritardato o perso un pagamento

Alla luce di questa realtà, Davis si è unito al CEO di Branch, Atif Siddiqi. La sua azienda aveva già collaborato con i datori di lavoro che desideravano dare ai dipendenti l’accesso a una parte (50%) della loro paga prima del giorno di paga. In particolare per i dipendenti che erano stati colpiti duramente da Covid-19, ha contribuito a mantenere la testa sopra l’acqua.

La sicurezza psicologica della sicurezza fisica

Se hai letto i miei altri articoli di Harvard Business Review sul burnout, vedrai conversazioni con il Dott. Edward Ellison, un medico e co-CEO della Permanente Federation, spesso citato. Ha scritto sui massicci impatti negativi del burnout medico negli Annali della medicina interna e ha trascorso gran parte della sua carriera dando priorità alla prevenzione strategica del burnout nei luoghi in cui ha lavorato.

Quando ho parlato con il dottor Ellison questa volta, era proprio nell’epicentro degli incendi che devastavano il suo stato natale della California. In precedenza aveva creato pratiche e procedure per le comunità che serve in risposta agli incendi, come l’aumento dell’assistenza virtuale e domiciliare. Ma ora con Covid-19, sta cercando di destreggiarsi tra entrambe le situazioni, il tutto dando priorità alla sicurezza del suo staff. Dice: “Quando parli delle più grandi domande relative al burnout e alla salute mentale, la prima cosa che il nostro staff voleva sapere all’inizio della pandemia era:’ Puoi tenermi al sicuro e puoi tenere al sicuro la mia famiglia?”Dovevo assicurarmi che anche loro si prendessero cura di se stessi.”

Sebbene il Dott. Ellison dice di essere preoccupato per il potenziale rischio che i suoi dipendenti sperimentino un disturbo da stress post-traumatico (PTSD) a seguito di questa “esperienza terrificante”, ha portato via alcuni apprendimenti critici. “In primo luogo, ci siamo resi conto che possiamo essere agili e agili — abbiamo reagito molto rapidamente. In secondo luogo, ci siamo resi conto di quanto bene i nostri membri, pazienti, medici e personale abbracciato telemedicina/telehealth. E in terzo luogo, c’era un innegabile impegno per l’interdipendenza e l’altruismo — un approccio appoggiato e di aiuto al lavoro ogni giorno, che era qualcosa che ci teneva in ottimo posto.”

Eppure, torna sempre alle relazioni. Amicizie sul posto di lavoro — sia di persona o virtuale — può essere la differenza tra sopravvivere a questi eventi estremamente stressanti, o bruciare del tutto.

“Penso che ci sia una tendenza nella pandemia per tutti a sentirsi soli, specialmente con le distanze fisiche”, dice il dottor Ellison. “Ma per gli operatori sanitari, diventa tutto ciò che ti connette. Spesso, questo è il cameratismo con gli altri membri del team e il senso che i membri del team possono appoggiarsi l’uno all’altro per affrontare l’isolamento e il dolore, sia nella loro vita personale che quando stanno perdendo pazienti che sono venuti a prendersi cura di loro.”

Anche se alcune situazioni possono sembrare più terribili, ognuno di questi problemi è una vera minaccia per la salute mentale e la sicurezza psicologica della nostra gente. Noi, come leader, tutti devono soddisfare esigenze diverse per le persone che serviamo. Se c’è un’altra lezione che possiamo prendere dalla pandemia, è che il burnout è sempre stato lì, ma in tempi di vero stress, esplode.

Ciò che è avvincente sull’esperienza del Dr. Ellison e gli altri che menziono è la loro unicità. Dal bilanciamento del burnout familiare, alle paure associate all’ingresso in un ufficio fisico, alla gestione del superlavoro, alla protezione delle vite, rafforzano la realtà che l’approccio one-size-fits-all alla prevenzione del burnout non aiuterà. I leader resilienti fanno perni rapidi e rimangono agili. I leader empatici si adattano alle esigenze dei loro dipendenti e si adattano al momento. E i leader centrati sull’uomo danno alle loro aziende la possibilità di combattere per prosperare nel bel mezzo di una pandemia globale.

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È tempo di ripensare al burnout e puoi aiutare. Vogliamo sentire da voi. Che tu sia un leader che naviga attraverso la pandemia o qualcuno che ha sperimentato il burnout in prima persona, la tua storia è importante. Fai questo rapido sondaggio di 10 minuti per condividere la tua esperienza con noi. Le risposte sono anonime. Se desideri essere citato nel mio prossimo libro sul burnout, verrai reindirizzato a un modulo per fornire le tue informazioni di contatto alla fine del sondaggio.