私たちの何人が現在余白なしで生きているか—人生の最も単純なストレスを処理するためのスペース。 私は自分自身がこの罠に陥ったことを知っています。 それは精神的に引き伸ばされ、あまりにも長い間慢性的なストレスに対処した後に起こる可能性があります。 基本的に、我々はエラーのためのゼロマージンが残っています。 それはまた、手遅れになるまで私たちが最大になっていることに気付かないことを意味します。 私たちがそれを知る前に、私たちは壁に当たった。

私は燃え尽き症候群に関する私の今後の本のためにやっている研究の一環として、私は博士と話をしました。 Marie Åsberg、MD、精神科医、疲労障害の専門家、ストックホルムのKarolinska Instituteの教授。 それは私が”壁を打つことについて学んだのはÅsberg博士からのものです。”彼女はこれを瞬間として説明しています”従業員にいくつかの追加の負担がかかり、彼らは精神的な休憩を経験します。”彼女は私に18ヶ月の期間にわたってこの障害の進化を示しました。 従業員は圧力の小さいebbsそして流れを経験し、次に突然、崖がちである。 その一つのストレッサーは他のものと変わらない、それはちょうど最終的な打撃です—ラクダの背中を壊すわらです。 マージンは最終的に道を譲る。

皆様からのご意見をお聞きしたいと思います

  • バーンアウトとあなたの経験を共有するために、この10分の調査を取ります。
    それは燃え尽き症候群を再考する時間です、そしてあなたは助けることができます。 COVID-19は、私たちが仕事、家族、健康をどのように経験するかに大きな影響を与えました。 私たちはその影響をよりよく理解したいと考えています。

    あなたがパンデミックをナビゲートするリーダーであろうと、バーンアウトを直接経験した人であろうと、あなたの話は重要です。

UKG(Ultimate Kronos Group)のWorkforce InstituteとWorkplace Intelligenceが率いる11カ国の3,900人の従業員とビジネスリーダーを対象としたまったく新しい調査では、遠隔作業(43%)と物理的な職場(43%)の従業員に 全体として、5人に3人(59%)の従業員とビジネスリーダーは、組織が燃え尽きを防ぐために少なくともいくつかの措置を講じていると言いますが、従業員の約3分の1(29%)は組織がより多くの共感を持って行動することを望んでいます。

ここでのキーワードは共感です。 リーダーとの私のコミュニケーションでは、私は感情的なリーダーシップの定義を再考するためにそれらを励ます—特に焼損を防ぐことに関係すると同時に。 私たちは、黄金律に共感を接続する傾向があります,”あなたは彼らがあなたにしてもらうように他の人に行います.”しかし、私はそれが十分に行くとは思わない。 あなたが本当に共感を示したいのであれば、あなたは「彼らが自分自身にしたであろうように他の人にしなければなりません。”それはあなた自身の必要性の外で歩み、バイアスおよび特権を査定し、取除き、積極的にあなたの人々に聞き、次に処置をとることを要求する。

私は私の研究でいくつかの明るいスポットを発見しました—分裂を埋めるために疲れを知らずに働いているリーダーがたくさんあります。 私の本のインタビューの間に、私は本物の共感のこれらの物語にさまよった—ゴールデンルール2.0の使用—急速にエスカレートからバーンアウトを停止します。 これらの指導者たちは、パンデミックの破壊的な道の一歩先を行くように努力していました(そしてまだあります)。 Covid-19ロックダウンの開始時に有用だったかもしれないことがすぐに有害になる可能性があることに気づいたので、彼らはすべてその場で学び、新し 例えば、彼らは従業員にビデオ会議の終わりに時間を費やすように頼んで、午後のハッピーアワーや朝のヨガのために戻ってくることを期待して、それらの活動の目的を破り、幸福を作業負荷に変えていることに気付きました。OktaのCEOであるTodd McKinnon氏は、パンデミックの間に、彼の人々は回復するために必要な時間を取っていないことに気づいたと述べています。 “データは、自宅で、私たちのスタッフが24/7で働いていたことを示しています。”彼は金曜日を与えることが助けになると仮定しましたが、彼のスタッフは仕事量が同じままだったので土曜日に働いてしまいました。 そこで、彼は成果物を変更することにしました。 “あなたが本当にチームからの圧力を取りたい場合は、ワークロードを調整する必要があります。「

Oktaの従業員の報酬はまだ見られていませんが、McKinnonはここで正しい考えを持っています。 まず、データベースの意思決定を活用して、ストレスの根源にあるものを迅速に評価します。 その後、問題に取り組むために上流の戦略を採用します。 そして、人々の恐れについて忍耐強く、支持することは焼損を防ぐことに重大である。

たとえば、マンハッタンに拠点を置くハイテク対応の商業用不動産会社SquarefootのPeopleのVPであるEugenie Fanning氏は、パンデミックの間に信頼を強化することがバーンアウトを軽減するのに役立ったとインタビューで共有しました。 オフィスに戻ることについての恐れがあったことを理解して、彼女のチームはスタッフのための心配を減らすための努力の標準的な安全議定書を 従業員は、彼らが戻ってくるときに選択する自律性を持っていた、と多くのために、オフィスは自宅で働くことからの猶予でした。

18歳未満の子供を持つ親は、米国の労働力のほぼ三分の一を占めており、その多くが苦しんでいます。 アメリカ心理学会の報告書によると、両親のほぼ半数(46%)は、ストレスレベルが高いと言っています(8と10の間で10ポイントスケールで1は「ほとんど、ま”ニューヨークを拠点とするITソリューション企業であるPeople for ElectricのVPであるJamie Coakleyとの会話が共鳴したのは、おそらくそのためです。 彼女は働いている両親への大きな影響に対処するために取り組んできました。 Coakleyは、親がパンデミックの間にどのように戦っているかについての議論を開くために親フォーラムを設定しました。 それは彼女がそれがなっていたどのように挑戦を実現した二つのシニアVPsの間の交換を見た後でした。 ある上級幹部はちょうどそこにそれを置く、”どのようにすべてこれをやっていますか?”応答は、”私たちはしていません。 あなたは悪い親または悪い従業員のいずれかです。「Coakleyはすでにflex hoursを制定し、育児手当を導入する予定で、必要な人のためにオフィスを開設しました。 しかし、彼女は言う、”私たちはその次のサポート層をブレインストーミングし始めました。 柔軟な時間は十分ではありません。 一度に二つの場所にいなければならないという日々の課題を本当に解決するわけではありません。 だから、私の仕事は今、私たちの両親のためのより良いプログラミングとサポートです。”

ジェイミーとユージェニーの例の両方が共感に根ざしています。 彼らの行動は物語を語る。 “どうすれば安全に感じさせることができますか? 私は助けるために他に何ができますか? 私は学び続けることを恐れていません。 私はもっとすることができます。「経済が苦しくなっているにもかかわらず、組織は以前よりもさらに強力なCovid-19パンデミックから出現する絶好の機会を得ています。 身体的安全、心理的安全、仕事の安定性、柔軟性など、雇用者と従業員の関係の基礎を形成すべき基本的なニーズに戻ることによって、彼らは新たな信頼と共感を培うでしょう。”

あなたの労働力を知る

Continuum Global SolutionsのチーフヒューマンリソースオフィサーであるElaine Davisは、コールセンターに拠点を置く主に時間労働者(約17,000人)の組織をリードしています。 3月中旬に、彼女はそれらのすべてを遠隔作業に移しました—小さな偉業はありません。 デイビスは、大多数の女性労働者と多くのシングルママで構成される彼女のスタッフが、今のジャグリングに圧倒されていることを知っています。 彼女の従業員のための最大の必要性? デイビスはそれが給料だと言っています。 明らかに、どの組織でも、適切な報酬が最優先事項です。 しかし、多くの時間労働者にとって、支払いを受けることは、医療へのアクセスを得ること、ライトを点灯させること、適切に食べること、または立ち退きを防ぐことの違いを意味する可能性があります—パンデミックの間にさらに不安定になっている状況。

支店別に3,000人以上の時間労働者を対象とした調査によると、時間労働者の約80%が緊急事態のために500ドル未満の節約をしており、52%がパンデミックのために0ドルを節約しており、昨年から12%増加しており、76%がすでに請求書の支払いを遅らせたり逃したりしていた。

この現実に照らして、DavisはBranchのCEO、Atif Siddiqiと合流しました。 彼の会社は、給料日前に従業員に給料の一部(50%)へのアクセス権を与えることを望んでいた雇用者とすでに提携していました。 特にCovid-19から激しく打撃を受けた従業員にとっては、頭を水の上に保つのに役立ちました。

物理的安全の心理的安全

あなたはバーンアウトに関する私の他のハーバードビジネスレビューの記事を読んだ場合、あなたは博士との会話が表示されます。 医師であり、パーマネンテ連盟の共同CEOであるエドワード-エリソンは、頻繁に引用しています。 彼は内科の年代記に医師のバーンアウトの大規模な負の影響について書いており、彼のキャリアの大部分を彼が働いている場所で戦略的なバーンアウト予防に優先順位を付けてきました。

私が今回エリソン博士と話したとき、彼は故郷のカリフォルニア州を襲った火災の震源地にいた。 彼は以前、野火に対応して奉仕しているコミュニティのための実践と手順を作成しました—仮想ケアや在宅ケアの増加など。 しかし、今ではCovid-19で、彼は両方の状況を両立させようとしていますが、すべて彼のスタッフの安全を優先しています。 彼は言う、”燃え尽き症候群と精神的健康に関連する最大の質問について話すとき、私たちのスタッフがパンデミックの最初に知りたかったのは、”私を安全に保つことができますか、私の家族を安全に保つことができますか?”私は彼らも自分自身の世話をしていたことを確認しなければなりませんでした。”

Ellison氏は、この「恐ろしい経験」の結果として、従業員が心的外傷後ストレス障害(PTSD)を経験する潜在的なリスクについて心配していると言います。 “最初に、私たちは機敏で機敏であることができることに気付きました。 第二に、私たちは、私たちのメンバー、患者、医師、スタッフが遠隔医療/遠隔医療をどれだけ受け入れているかを認識しました。 そして第三に、相互依存と無私無欲への否定できないコミットメントがありました—毎日の仕事への傾きと助けのアプローチは、本当に良い代わりに私た”

それでも、それは常に関係に戻ってきます。 職場での友情—人や仮想かどうか—これらの非常にストレスの多いイベントを生き残るか、完全に燃え尽きることの違いになる可能性があります。

「パンデミックには、誰もが一人で感じる傾向があると思う、特に物理的な距離がある」とEllison博士は言う。 “しかし、介護者のために、それはすべてあなたを接続するものについてになります。 多くの場合、それはチームの他のメンバーとの友情であり、チームメンバーが孤立と悲しみに対処するためにお互いに傾くことができるという感覚です—彼らの個人的な生活の中で、そして彼らが患者を失っているとき、彼らは本当に世話をするようになりました。”

いくつかの状況はより悲惨に見えるかもしれませんが、これらの問題のそれぞれは、私たちの人々の精神的健康と心理的安全に対する本当の脅威です。 私たちは、指導者として、すべての私たちが奉仕する個人のための異なるニーズを満たす必要があります。 パンデミックから取り除くことができるもう一つの教訓があれば、それは燃え尽き症候群が常にそこにあったということですが、本当のストレスの時には、それは爆発します。

エリソン博士の経験と私が言及している他の人たちについて説得力のあるのは、彼らの独自性です。 家族のバーンアウトのバランスをとることから、物理的なオフィスに入ることに関連する恐怖、過労の管理、命の保護まで、バーンアウト予防へのフリーサイズのアプローチを取ることは助けにならないという現実を強化します。 弾力性のあるリーダーは速いピボットを作り、軽快に残る。 Empatheticリーダーは彼らの従業員の必要性に電話をかけ、時に調節する。 そして、人間中心の指導者は、世界的なパンデミックの真っ只中に繁栄するために彼らの会社に戦いのチャンスを与えます。

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それは燃え尽き症候群を再考する時が来た、とあなたは助けることができます。 私たちはあなたから聞きたいです。 あなたがパンデミックをナビゲートするリーダーであろうと、燃え尽き症候群を直接経験した人であろうと、あなたの話は重要です。 私たちとあなたの経験を共有するために、この迅速な10分の調査を取ります。 回答は匿名です。 あなたはバーンアウトに私の今後の本に引用されたい場合は、調査の最後にあなたの連絡先情報を提供するためのフォームにリダイレクトされます。