Hvor mange av oss lever for tiden uten marginer-plassen til å håndtere livets enkleste stress. Jeg vet at jeg har falt i denne fellen selv. Det kan skje etter å være mentalt strukket og håndtere kronisk stress for lenge. I utgangspunktet er vi igjen med null margin for feil. Det betyr også at vi ikke skjønner at vi er på maks før det er for sent. Før vi vet ordet av det, har vi truffet veggen.

som en del av forskningen som jeg gjør for min kommende bok om utbrenthet, snakket Jeg Med Dr. Marie Å, MD, psykiater, ekspert på utmattelsesforstyrrelse, og professor Ved Karolinska Institutet I Stockholm. Det er Fra Dr. Å At jeg lærte om » treffer veggen.»Hun beskriver dette som øyeblikket» hvor noen ekstra byrde er plassert på den ansatte, og de opplever en mental pause.»Hun viste meg utviklingen av denne lidelsen over en 18-måneders periode. En ansatt har en tendens til å oppleve små ebbs og strømmer av stress og så plutselig, en klippe. Den ene stressoren er ikke forskjellig fra noen andre, det er bare det endelige slaget-halmen som bryter kamelens rygg. Marginene til slutt vike.

vi vil høre fra deg

  • Ta denne 10-minutters undersøkelsen for å dele din erfaring med burnout.
    Det er på tide å revurdere utbrenthet, og du kan hjelpe. COVID-19 har hatt en betydelig innvirkning på hvordan vi opplever arbeid, våre familier og vår helse. Vi ønsker å forstå denne effekten bedre.

    enten du er en leder som navigerer gjennom pandemien, eller noen som har opplevd utbrenthet førstehånds, er historien din viktig.

En helt ny undersøkelse av 3900 ansatte og bedriftsledere i 11 land, ledet av Workforce Institute VED UKG (Ultimate Kronos Group) og Workplace Intelligence, oppdaget at utbrenthet og tretthet er like viktig for ansatte som jobber eksternt (43%) og de på en fysisk arbeidsplass (43%). Totalt sett sier tre av fem (59%) ansatte og bedriftsledere at organisasjonen har tatt minst noen tiltak for å beskytte mot utbrenthet, selv om nesten en tredjedel (29%) av ansatte ønsker at organisasjoner vil handle med mer empati.

nøkkelordet her er empati. I min kommunikasjon med ledere oppfordrer jeg dem til å revurdere definisjonen av empatisk lederskap-særlig når det gjelder å forhindre utbrenthet. Vi har en tendens til å koble empati til den gylne regelen, » Gjør mot andre som du vil at de skal gjøre mot deg.»Men jeg tror ikke det går langt nok. Hvis du autentisk vil demonstrere empati, må du » Gjøre mot andre som de ville ha gjort for seg selv.»Det krever å gå utenfor dine egne behov, vurdere og fjerne bias og privilegium, aktivt lytte til folket ditt, og deretter handle.

jeg oppdaget noen lyse flekker i min forskning – det er mange ledere som jobber utrettelig for å bygge bro over splittelsen. Under intervjuer for boken min vandret jeg inn i disse historiene om autentisk empati-bruken av golden rule 2.0 – for å stoppe utbrenthet fra raskt eskalerende. Disse lederne var (og er fortsatt) svingende deres politikk og praksis ved belysningshastighet — forsøkte å holde seg et skritt foran pandemiens destruktive vei. Alle av dem lærer på fluen og forlater gammel tenkning for nye tilnærminger, da de innså at det som kan ha vært nyttig ved Starten Av Covid-19 lockdown, raskt kunne bli skadelig. For eksempel innså de at å spørre ansatte om å tilbringe timer på slutten på videokonferanser, og deretter forvente at de skulle komme tilbake på en ettermiddagens happy-hour eller morgen yoga, var å beseire formålet med disse aktivitetene og snu trivsel til arbeidsbelastning.

Pivot For Ditt Folk, Ikke Bare Dine Produkter

Todd McKinnon, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Okta, sier Han innså under pandemien at hans folk ikke tok seg tid til å komme seg. «Dataene viser at våre ansatte hjemme jobbet 24/7.»Selv om han antok at å gi fredager ville hjelpe, endte hans stab bare med å jobbe lørdager fordi arbeidsbelastningen forblir den samme. Så bestemte han seg for å endre leveransene. «Hvis du virkelig vil ta presset av laget, har du juster arbeidsbelastningen .»

Selv om utbetalingen for Okta-ansatte fortsatt er å se, Har McKinnon den rette ideen her. Først utnytter vi databaserte beslutninger for raskt å vurdere hva som er roten til stresset. Deretter bruker vi oppstrømsstrategier for å takle problemet. Og å være tålmodig og støttende om folks frykt akkurat nå, vil være avgjørende for å forhindre utbrenthet.

Ta For eksempel Eugenie Fanning, VP Of People På Squarefoot, et teknologisk aktivert næringseiendomsfirma basert på Manhattan, som delte i vårt intervju at under pandemien har forsterkende tillit bidratt til å redusere utbrenthet. Å forstå at det var frykt for å komme tilbake til kontoret, gikk teamet langt utover standard sikkerhetsprotokoller i et forsøk på å redusere angst for sine ansatte. Ansatte hadde selvstyre til å velge når de skulle komme tilbake, og for mange var kontoret et pusterom fra å jobbe hjemme.

Foreldre med barn under 18 utgjør nesten en tredjedel AV den AMERIKANSKE arbeidsstyrken, og mange av dem lider. Nesten halvparten av foreldrene (46%) sier at deres stressnivå er høyt (mellom 8 og 10 på en 10-punkts skala hvor 1 betyr» lite eller ingen stress «og 10 betyr» mye stress») Ifølge American Psychological Associations rapport, «Stress i Covid-19s Tid.»Det er sannsynlig at min samtale med Jamie Coakley, VP Of People For Electric, Et NEW York-basert IT-Løsningsfirma, resonerte. Hun har jobbet for å takle den store virkningen på arbeidende foreldre. Coakley satte opp et foreldreforum for å åpne opp diskusjoner om hvordan foreldre faring under pandemien. Det var etter å ha sett en utveksling mellom to senior VPs at hun skjønte hvor utfordrende det hadde blitt. En toppleder bare sette det ut der, «Hvordan har du alle gjør dette?»Svaret,» vi er ikke. Du er enten en dårlig forelder eller en dårlig ansatt.»Coakley hadde allerede innført flex timer, planlagt å innføre en barnepass stipend, og åpnet kontoret for alle som trengte det. Men hun sier, » Vi har begynt å brainstorm det neste lag av støtte . Fleksibel arbeidstid er ikke nok. Det er egentlig ikke å løse for de daglige utfordringene ved å måtte være på to steder samtidig. Så, min jobb nå er bare bedre programmering og støtte for våre foreldre.»

Både Jamie og Eugenies eksempler er forankret i empati. Deres handlinger forteller en historie. «Hvordan kan jeg få deg til å føle deg trygg? Hva annet kan jeg gjøre for å hjelpe? Jeg er ikke redd for å fortsette å lære. Jeg kan gjøre mer.»

Dr. Chris Mullen, ph. D., administrerende direktør I UKG, er enig: «selv om økonomien sliter, har organisasjoner en enorm mulighet til å komme ut Av Covid – 19-pandemien enda sterkere enn før. Ved å gå tilbake til de grunnleggende behovene som skal danne grunnlaget for arbeidsgiver-ansattes forhold — fysisk sikkerhet, psykologisk sikkerhet, jobbstabilitet og fleksibilitet — vil de dyrke nyvunnet tillit og empati.»

Know Your Workforce

Elaine Davis, Chief Human Resources Officer hos Continuum Global Solutions, leder en organisasjon av for det meste timearbeidere-ca 17 000-som er basert i call-sentre. I midten Av Mars flyttet hun dem alle til eksternt arbeid-ingen liten prestasjon. Davis vet at hennes ansatte, består av flertallet kvinnelige arbeidere og mange single moms, er overveldet av sjonglere akkurat nå. Det største behovet for sine ansatte? Davis sier det er lønn. Selvfølgelig, i enhver organisasjon, passende kompensasjon er en topp prioritet. Men for mange timearbeidere kan det å få betalt bety forskjellen mellom å få tilgang til medisinsk behandling, holde lysene på, spise riktig eller til og med forhindre en utkastelse — situasjoner som blir enda mer usikre under pandemien.

ifølge en undersøkelse av mer enn 3,000 timearbeidere etter Gren, ble en velværeplattform utfordret bank, omtrent 80% av timearbeidere hadde mindre enn $500 lagret for en nødsituasjon, og 52% hadde $0 lagret på grunn av pandemien — en økning på 12% fra i fjor; 76% hadde allerede forsinket eller savnet en regning betaling.

I lys av denne virkeligheten sluttet Davis seg til Administrerende DIREKTØR I Branch, Atif Siddiqi. Hans firma hadde allerede samarbeidet med arbeidsgivere som ønsket å gi ansatte tilgang til en del (50%) av lønnen sin før lønning. Spesielt for ansatte som hadde blitt hardt rammet Av Covid-19, bidro det til å holde hodet over vannet.

Den Psykologiske Sikkerheten Til Fysisk Sikkerhet

hvis du har lest Mine Andre Harvard Business Review-artikler om utbrenthet, vil du se samtaler Med Dr. Edward Ellison, en lege og co-ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Permanente Federation, ofte sitert. Han skrev om de massive negative konsekvensene av legeutbrenning i Annals Of Internal Medicine, og har brukt en stor del av sin karriere på å prioritere strategisk utbrenthetsforebygging på de stedene han har jobbet.

da jeg snakket Med Dr. Ellison denne gangen, var han midt i epicentret av brannene som ødela Sin hjemstat California. Han hadde tidligere opprettet praksis og prosedyrer for samfunnene han tjener som svar på brannbrannene — for eksempel økt virtuell og hjemmepleie. Men Nå Med Covid-19 prøver han å sjonglere begge situasjonene, samtidig som han prioriterer sikkerheten til hans ansatte. «Når du snakker om de største spørsmålene knyttet til utbrenthet og mental helse, var det første våre ansatte ønsket å vite i begynnelsen av pandemien,» Kan du holde meg trygg og kan du holde familien min trygg? Jeg måtte sørge for at de også tok vare på seg selv.»

Selv Om Dr. Ellison sier at han er bekymret for den potensielle risikoen for at hans ansatte opplever posttraumatisk stresslidelse (PTSD) som følge av denne «forferdelige opplevelsen», har han tatt bort noen kritiske læringer. «Først innså vi at vi kan være smidige og kvikke – vi reagerte veldig raskt. For det andre innså vi hvor godt våre medlemmer, pasienter, leger og ansatte omfavnet telemedisin/telehealth. Og for det tredje var det en ubestridelig forpliktelse til gjensidig avhengighet og uselviskhet — en lutende og hjelpende tilnærming til jobben hver dag, noe som holdt oss til god nytte.»

og likevel kommer det alltid tilbake til relasjoner. Vennskap på jobben-enten personlig eller virtuelt-kan være forskjellen mellom å overleve disse ekstremt stressende hendelsene, eller brenne ut helt.

» jeg tror det er en tendens i pandemien for alle å føle seg alene, spesielt med fysisk distansering, » sier Dr. Ellison. «Men for omsorgspersoner blir det alt om hva som forbinder deg . Ofte er det kameratskapet med andre medlemmer av teamet, og følelsen av at lagmedlemmer kan lene seg på hverandre for å håndtere isolasjon og sorg — både i deres personlige liv og når de mister pasienter de har kommet for å virkelig bry seg om.»

selv om noen situasjoner kan virke mer alvorlige, er hvert av disse problemene en reell trussel mot den mentale helsen og den psykologiske sikkerheten til vårt folk. Vi, som ledere, må alle møte ulike behov for enkeltpersoner vi serverer. Hvis det er en leksjon vi kan ta bort fra pandemien, er det at utbrenthet alltid var der, men i tider med ekte stress eksploderer det.

Hva er overbevisende Om Dr. Ellisons erfaring og de andre jeg nevner er deres unikhet. Fra å balansere familiens utbrenthet, til frykten forbundet med å gå inn i et fysisk kontor, for å håndtere overarbeid, for å beskytte liv, forsterker de virkeligheten at det å ta en one-size-fits-all tilnærming til utbrenthetsforebygging ikke vil hjelpe. Elastiske ledere gjør raske svinger og forblir kvikk. Empatiske ledere ringe inn til behovene til sine ansatte og tilpasse seg øyeblikket. Og menneskesentrerte ledere gir sine selskaper en sjanse til å blomstre midt i en global pandemi.

***

Det er på tide å revurdere utbrenthet, og du kan hjelpe. Vi ønsker å høre fra deg. Enten du er en leder som navigerer gjennom pandemien, eller noen som har opplevd utbrenthet førstehånds, er historien din viktig. Ta denne raske 10-minutters undersøkelsen for å dele din erfaring med oss. Svarene er anonyme. Hvis du vil bli sitert i min kommende bok om utbrenthet, blir du omdirigert til et skjema for å gi kontaktinformasjon på slutten av undersøkelsen.